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CMA组织规划中的需求预测

文章来源：CMA官方订阅号

发布时间：2021-09-28 11:28

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需求预测本质上是预测未来，极富挑战性，而分解需求预测可以有效提高预测的准确性。

需求预测是一项重要的管理流程，影响着商务、供应链和财务部门间的规划与协作。尽管预算一直在组织规划中发挥着举足轻重的作用，但其所依赖的年度营业收入预测实质上在敲定之际就已经过时了。正因如此，在绝大多数组织中，定期和详尽的需求预测已经取代预算，成为主要的规划与协调工具。

在预测需求时，大多数组织要么完全依赖于管理层判断，要么是管理层判断与统计预测相结合。销售经理通常向生产经理提供单点需求预测，该预测反映的是某个给定产品的总预计销售额。销售经理通过使用基于历史数据的统计算法给出初步基准预测，但会根据没有体现在历史数据中的信息来自行判断调整基准预测。这些没有体现的信息可能包括观察到的或是预计到的竞争对手的行动、变化的市场条件，以及消费者对促销活动的预期反应。然后，运营部门基于这些动态的需求预测来制定物料、劳动力和设备资源方面的计划，财务部门则基于这些需求预测进行趋势分析，根据当前业务条件开展预测，协助进行方差分析，帮助企业管理层更好地理解偏离情况并做出明智的决策。

需求预测本质上是试图预测未来，因此是一项富有挑战的工作，难免会受到无意的人为判断错误以及有意的机会主义偏见的影响。例如，管理人员可能很难获得所有的需求信息，可能会过度依赖近期的需求信息，或是数额最大的需求信息，而忽略掉零星或小额的需求信息。这种现象被称为“可得性启发（获得性启发）”，由Amos Tversk和Daniel Kahneman于1973年提出。这会使得总的预测没有充分考虑全部需求信息，从而带来偏差。另外，管理人员很容易受无意的乐观偏见的影响，往往高估有利情况出现的可能性，而未能考虑不利的异常情况。研究证明，乐观偏见出现在很多预测场景中，包括分析师的预测、管理层盈利预测以及供应链需求规划等。【点击免费下载>>>更多CMA学习相关资料】

在许多场景下，利己的销售经理有动机做出偏乐观的需求预测。他们想影响生产决策，以确保自己预期销售的特定产品与服务有充足的库存。而总的需求预测缺乏透明度，使得销售经理有更多机会展现机会主义乐观偏见，从而引导做出对他们更有利的生产决策（见图1）。

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代价与挑战

复杂的信息处理与不相一致的动机交织在一起，势必会大大降低需求预测的准确性。不幸的是，需求预测失准的代价巨大且影响深远。最直接的影响是，预测误差会导致生产计划不稳定，进而需要员工加班、增加物料与货运成本并可能降低产品质量。应对预期预测误差的措施通常代价高昂，如导致产能过剩和/或安全库存积压。此外，预测失准还可能导致销售损失以及客户关系紧张。供应商甚至会基于客户给出的预测的质量来调整他们对该客户的支持程度。研究显示，糟糕的内部预测会对盈利指引的准确性以及错报程度造成负面影响，所有这些都会打击投资者的信心。以上这些，就是需求预测的准确性对于运营决策乃至于公司整体财务绩效至关重要的原因。

鉴于上述这些代价，CFO们将需求预测作为组织一项最重要的工作就不足为奇了。在企业规划过程中发挥着核心作用的财会专业人士，具备独特的优势来认识并理解销售和运营部门之间因固有的利益冲突所产生的挑战。财务专业人士非常适合于推动需求预测流程的改进与创新，这是他们制定企业规划的基础。然而，尽管需求预测失准的代价如此之大，人们也认识到需要予以改进，但很多公司仍然很难大幅提高需求预测的准确性。

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