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CMA向创新型预算编制转变
文章来源：CMA官方订阅号
发布时间：2021-09-28 11:24
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向创新型预算编制转变
全球性建筑产品生产商喜利得公司是转向超越预算的一个成功案例，为更多地了解该公司的经验，我们采访了喜利得现任全球财务总监Felix Hess和曾于2003-2013年担任喜利得全球财务负责人的Franz Wirnsperger。Wirnsperger现任瑞士圣加仑大学喜利得综合绩效管理实验室总经理，支持组织绩效管理系统转型工作。图1和图2展示了喜利得创新的公司绩效管理方法所包含的要素。
SF：过去10年间，预算编制和绩效管理方面是否有新的概念提出？
Wirnsperger：自从超越预算概念出现后，我没有再看到大的进展。我们在喜利得推行的方法与超越预算的理念类似，但也有差异，特别是在对战略目标引领作用的关注上。这两种方法都会导致财务指导（steering）体系发生重大改变。在当今环境中，快速适应能力已成为组织的一项竞争优势，规划在协调各项业务活动方面仍发挥着重要作用。我们不能轻易放弃预算，改革预算编制的最好办法是首先改变目标设置。这需要采取一个综合方法，这一方法可反映领导与治理是如何超越命令与控制而发挥作用的。【点击免费下载>>>更多CMA学习相关资料】
SF：你如何调整目标设置和管理成本？
Wirnsperger：我们主要采用相对目标而非绝对目标，并在目标设定中更有战略性。从价值链角度来看，财务业绩是业务活动的结果。成本是指产生结果的业务活动，通过产出和结果关键绩效指标（KPIs）进行评价，即投入-加工-产出-结果框架。
首先要确定一个简单的、适合公司业务模式的财务产出和结果KPI架构。远大的目标应直接源于战略，让公司有一个长期的、自上而下的方向，且保持整个系统的精益和灵活。成本是实现这些战略目标的投入要素，需要持续进行管理，并运用滚动预测予以分配。
在将战略目标转化为部门或团队的业务活动时，目标与关键成果法（OKRs）等敏捷目标设定框架可用来确定和追踪目标与结果。设定几个相对战略性的“北极星”目标（即关键目标）、下放决策权、信任员工以及确保流程上高度透明，可打造一种绩效文化。
SF：喜利得做出改变的动因是什么？
Wirnsperger：我们注意到喜利得的财务指导体系背离了公司的文化，因此，决定改变目标设置，调整奖金体系，将奖金体系与公司战略目标实现进度联系起来，而不是与短期预算目标和个人目标挂钩。随着滚动预测的实施，我们得以取代年度预算编制流程，因为我们的绩效评价从预算与实际结果的比较转变为了监控实际结果之间的趋势。从本质上说，我们开始评价的是与战略目标的差距而不是对短期预算的偏离。
在此过程中，我们彻底改变了财务部门的设置。财务部负责绩效管理，而为了成为业务合作伙伴，滚动预测流程和资源都重新做了配置。结果是我们与运营部门的关系更近，从单纯的控制职能中脱离了出来。
SF：上述过程是主要由CFO推动的吗，喜利得实验室发挥了怎样的作用？
Wirnsperger：整个领导团队都来推动变革是最理想不过的。鉴于预算在企业中的重要作用，让最高管理层和董事会接受新观念仍存在挑战。因此，需要一位坚定果敢的CFO来说服管理层和董事会。有些情况下，管理层认可变革，但董事会不认可，而后者的职能之一是批准年度预算（即委托代理问题）。现实情况是，董事会并没有太多改变，其批准的是新的目标设置系统而非预算。
喜利得实验室将从公司案例中得到的经验教训与科学研究结合起来。截至目前，我们积累10多个用例。在我们从不同业务模式中学习来改进我们的方法时，实验室会在实施过程中提供指引。组织有可能在一年内改变整个预算体系和方法，这取决于组织规模的大小。变革往往是渐进的，从高层次的财务指导理念开始，逐渐下沉直至团队层面。系统能否或者是否应该变革，取决于组织的环境、业务模式和文化接受度。
SF：喜利得的绩效管理方法带来哪些益处？
Hess：这一方法支持公司变得更为敏捷。最高管理层发起变革之后，绩效管理方法也会随之改变。敏捷性是使用传统预算运营的公司所面临的最大挑战。我们的财务指导始于年度战略评审（我们称之为“通盘规划”），接着是包括每年三次滚动预测的灵活规划周期。我们不会等到下一次编制预算时才开始修正我们的规划。
新冠疫情暴发后，我们不太可能在必须迅速行动与应对的同时制定下一季度的规划，管理层必须决定是采取短期措施还是进行结构调整。为指引公司行动，我们使用了一个更新的滚动预测来开展脉动调查，公司实行的自下而上的超越预算则赋予了地区市场自主决策权。这种自我指导机制帮助我们根据每个市场的情况采取最佳应对行动。
超越预算基于持续渐进，而在喜利得是逐年相对改善。我们能取得成功的一个关键因素，是管理层的可变薪酬与公司每年取得的进步完全挂钩。这样做的风险在于过去可能还没有受到足够的挑战（存在很大提升空间），我们尝试在年度通盘规划期间进行结构化职能评审来应对这一风险。
SF：财务团队是否能腾出时间来关注价值更高的工作？
Hess：许多组织的预算报告项目多达500个，但我们在滚动预测中将其限制为100个。此外，我们将业务决策与预测联系起来。这可避免不必要的调整，减轻工作量。节约的时间就用来提升财务部门的业务伙伴职能。
这不只与透明度有关，还包括积极参与和调节管理团队的决策流程。在喜利得，财务部门在战略评审之初就参与进来，也会参与业务讨论。这提升了组织内部的整体协同性。
SF：喜利得灵活的规划是否进行过完善？
Hess：通过我们所说的财务指导2.0，我们改善了战略评审流程，以便更好地协调不同地区与总部之间的财务和业务规划。例如，我们鼓励各地区市场花时间来修正其下一年度的战略评审，然后将其纳入下一个滚动预测。其他调整还包括指标期望值的微调，如在通盘规划期间将战略目标进行分解。
SF：对于其他决定放弃传统预算编制方法的CFO，你有什么建议？
Hess：我认为取得成功的因素有三个：必须是一个综合方法，方法与薪酬及奖金体系高度一致，方法与企业文化相适应。如果公司已经有了预算文化，那么我可能只在公司愿意解决文化方面问题的情况下，才会采用一个新的指导体系。我想说的是，在改变绩效管理方法后，企业文化也得到了巩固。
此外，我建议每一位想要采用新方法的CFO都要非常清楚实施这一方法的目标，并获得高管层和董事会的充分支持。虽然喜利得是一家私营公司，但我相信上市公司同样能将敏捷绩效管理体系的好处清晰地传达给投资者。
是时候重新思考组织规划了
喜利得并不是反对预算编制，而是质疑绩效评价的假设，并寻求一种更加符合企业文化的综合方法。在这个过程中，传统预算变得不合时宜。
其主要观点是激励组织实现长期目标，并基于朝着目标的持续改进来评价所取得的进展。成功最终取决于通过采用敏捷方法后，高层次目标设置在最高管理层、部门和团队层面这三者之间的协调程度。结合严谨的情景分析或通盘规划，经常更新且更简单的滚动预测能够支持不同周期的决策流程。
我们采访的CFO都表达了变革预算编制流程的现实紧迫性。但具体采用的方法很大程度上取决于企业环境。对每位CFO来说，这都归结为一个基本决策：是对传统预算编制方法进行渐进性变革，减轻财务部门的负担，还是重新评估这一切并尝试创新型预算编制方法？
要回答这一问题，关键不只是现在的规划和预算编制方法有多适应企业环境，还有看公司向敏捷工作方法转型的决心有多坚定。如果决定让财务部门转型，可以先看看我们的采访心得（见“创新型预算编制：需考虑的6件事”）。受访CFO还明确表示，财务专业人士需要引领转型并成为真正的业务伙伴。现在是时候将你所在组织的预算编制流程带进21世纪了！
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