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“应收账款”收回才是资产！谈应收款有效管理
文章来源：网络
发布时间：2019-11-06 15:33
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应收账款的高 效管理
每个公司为创造不断增加的收入，耗费了大量的资源，收入必须转换成现金，这是企业收入循环运转的有效保证。企业通常希望，大部分的销售能立即收回款项，或者90%能在一个月之内收回，并且还期望通过资产管理能够更加促进销售，但希望实现这些目标的费用越低越好，只有销售收入的千分之几。毋容置疑，这些应当是所有企业理想的诉求了。那么怎么能更好的改善，使应收账款资产得到高 效管理？笔者下面介绍一些管理应收账款的实务操作。
首先，我们来看看应收账款所涉及到的实务和影响因素都有哪些？
1、平衡冲突
需要平衡相互冲突的目标，即采用松散的赊销管理以扩大销售，与为降低坏账损失风险而采取的严格信用控制之间的矛盾；
2、管理水平
业务流程、激励机制、员工技能、客户不断变化的行为、应对变化的灵活性政策等企业内部管理水平；
3、宏观因素
国内外经济状况、利率、汇率、银行监管、法规惯例等宏观经济影响因素。
综上影响因素中，平衡冲突与宏观因素属于战略范畴，而内部管理水平才是应收账款管理的痛点，是可以通过内部管理手段主动改善的方面，那么，我们先做一道考题再来看看如何做？
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以整体管理结果为基础
在多数中小企业中，销售人员负责销售策略、订单履行，而货款回收则归属财务，这样的模式一般适用于初期人手短少的企业发展阶段，财务兼任销售助理的职能。但是企业管理者要认识到，这样的模式使得应收账款管理的决定因素，实际上是在负责人员的控制之外，随着业务的增长，或者业务的复杂，应收账款出现管理滞后，很容易成为公司资产的垃圾桶。
高 效的应收账款管理则是“对管理者业绩的衡量，以整体管理结果为导向”。销售人员是全程负责人，控制整个销售循环，从订单到现金的回收，这样的管理模式使权利和责任对等。并且在过程中，能够对相互冲突的情况进行判断和取舍，当然必须与公司总体战略目标一致，一般公司总体战略目标优先顺序是销售增长、盈利能力、现金收入、市场份额、风险承受等。
即使缺少核心的应收管理职能，做到高质量的客户关系和及时、准确的核对账务也能够达到有效的应收账款管理成果，如果再加上有效的信用控制和收款过程管控，管理收益将达到大化。
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事前：信用控制的风险线
正确认识信用控制的目的，它是对以促销为目的的赊销风险进行管理。信用风险，一种是永远收不回款的坏账，这种风险大；一种是延长付款期限的逾期拖欠款，这种风险将增加资金成本。相信在已经过去的几年时间里，许多公司的破产倒闭，促使企业更加认清这一现实——信用风险是长期存在的威胁。
管理信用风险的关键，是平衡赊销商品利润与对客户进行授信风险之间的矛盾，虽然说没有简单的答案，需要每个公司独有的判断，但管理实务告诉我们，建立 信用额度，是管理信用风险的有效办法。因为，信用管理在事前就从金额数量上，规定了公司愿意对某客户承担的具体风险，它是一道不能容忍超越限额的红线。
设定不同信用限额，应考虑不同的因素：
（1）对新客户设定信用限额应考虑：财力状况、任何关联关系的风险务必作为整体风险的一部分考虑、有无诉讼案件备案、对公示系统的记录综合评判、对该客户销售的利润率水平的评价；
（2）对高风险客户设定信用限额应考虑：预付款或信用证，缩短付款期限，延期付款的融资成本，坏账准备金费用的增加，及时付款的折扣成本，对该客户销售的利润率水平的考量；
（3）由于公司财力和资信状况变化很快，在到期后更新客户信用额度时，要注意客户对发票履行付款的情况，这些趋势记录是
有价值的参考信息，应频繁、严格的监控高风险客户的异常状况；
（4）因销售增长的优先意识，信用控制容易流于形式，可以利用内控管理系统的绝 对控制手段，设置少数授权人修正信用档案，通过多层审批程序才可以变更客户的付款期限；
（5）对应收账款整体风险进行控制评估，可以用每个客户信用评分乘以应收款占总额比重，计算出应收账款的全 面风险，即加权平均应收账款整体信用评分，掌控公司承担风险的能力。
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事中：现金较大化、坏账较小化
随着产品交付、发票开出，应收账款的账龄开始增加，应收账款的管理也就开始了。
如何加快现金的流入而又不影响客户关系？
如何防范拒付风险而又不影响销售增长？
这需要针对应收账款资产的规模和结构，制定一个适中的管理方法。应收账款资产管理其实就是收款过程的事中管理。催收难，一般是受到客户结构和交易复杂性的混乱影响，比如未付款的客户数量集中程度超出二八原则，应收款的交易复杂程度，质疑发票的种种理由等等，很容易使客户产生“欠款额”的争议，而不是商讨“何时付款”。
那么我们可以对这些因素，根据特征进行组合划分，比如按销售额或利润额确定客户规模、按行业分布确定客户类型、按风险评级和付款历史记录确定客户风险程度、按产品盈利能力确定承担客户风险范围，选择哪种划分方法，也就是选择对待客户的方式，这样公司管理应收账款资产就有了针对性，就可以制定具体的处理方法。
针对资本不足、适度盈利的众多小客户，应该频繁、大量的联系催收，力图使坏账损失小化！
如果应收账款的80%掌握在20%的的大客户手中，这部分客户的付款速度，对公司的现金流量产生大影响，针对他们的管理需建立良好关系，需提供更优质的服务，需及时提交票据、及时对账、及时折扣，到期提醒付款，只在特殊的情况下才控制订单。
在针对客户分组管理过程中，面对严重过期客户，销售部门、管理部门、财务部门能够统一面对客户采取措施，在处理严重逾期客户的新订单时，原则是付款额必须大于销售额，收回逾期款的同时得到一些现货款，以确保应收账款总额在不断减少，逐步降低总风险。总之，联系客户多比少好、早比晚好，管理每类客户的目标就是现金流量大化、坏账小化，应收帐款只有收回，才是资产。
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事后：提高应收账款管理效率
能够衡量的事物才能进行管理，应收账款管理是容易衡量的公司管理指标之一，账龄分析报告、回款率、资金周转率等事后衡量指标，很容易通过会计系统进行准确核算，每月报告经营成果，对成果进行分析，提出改善措施，制定下一个目标。应收账款资产的报告应依据其管理效果的特征设置指标项目，建议尝试以下六个方面的管理考核：
1、风险：账龄分析、风险信用评分、坏账费用
2、周转率：应收账款的实际周转率与目标周转率的指标比较，回款指标
3、质量：发票开具及时准确率、对账确认情况、复杂交易情况
4、成本：坏账损失以及逾期账款的资金成本与销售收入比
5、服务：信用申请审批周期、问题货款解决的周期
6、其他：特殊情况处理，如折扣折让、未开票应收款等
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掌控现在，预测未来
以上所谈到的应收账款的事前、事中、事后的管理手段，作为有力的内部控制的一部分，对所有企业都非常重要，缺乏有效的内部控制和财务管理将使公司面临欺诈的损失风险。
企业管理者对于公司内部控制的建设，要将风险管理作为主要目标；
财务总监或财务经理要成为公司总经理在财务管控上的帮手，识别财务风险，提出内部控制的缺陷，做好财务细节管理，使得公司运转有序。
来源：管理会计，作者：刘蓓
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学生眼中“生命中的贵人”，CMA会员，中级会计师，IPA会员，AFA会员，航天科工集团指定培训讲师 平安集团内部培训讲师，<成功通过CMA>系列丛书编委，全球500强公司CFO的管理实践经验，国资委境外资产检查，国内电信项目从IDG取得风险投资全流程操作12年CMA教学经验，擅长案例教学，最新考季航天科工集团CMA P1通过率 100%。
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