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CMA案例：海底捞换帅开启新时代

文章来源：CMA官方订阅号

发布时间：2022-03-10 15:09

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近日，海底捞发布人事任命公告称张勇卸任CEO职务，公司副首席执行官兼首席运营官杨利娟被调任为公司首席执行官，公司董事会主席兼前首席执行官张勇将继续担任董事会主席及执行董事。

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在此事发生几天前，海底捞发布了盈利预警，2021年海底捞全年收入预计超过400亿元，同比增长超40%，但2021年海底捞净亏损约38亿元至45亿元。这是海底捞上市以来的首次亏损。值得一提的是，海底捞此前上市的三年时间里，每年都保持着盈利状态，三年合计约43亿元。2021年全年亏损，将亏出海底捞此前三年的利润之和。截至3月2日，海底捞总市值仅剩994.4亿港元，相较于去年2月创下的4544.75亿港元高点，跌幅达80%，蒸发约3500亿港元。

为何选择此时换帅

穿越“创始人周期”，捕捉新的机会。目前国内头部品牌大多是近二三十年成立的，基本还是由创始人掌舵。走不出创始人周期往往核心的原因是缺乏强大的系统。海底捞这些年已经培养了一群高职业化水准的“精兵强将”。杨利娟任职海底捞27年，于2001年担任海底捞董事。2018年1月，海底捞准备上市之际，杨利娟成为公司COO，现在成为了企业的CEO；新任COO李瑜、王金平，分别负责海底捞中国大陆地区与港澳台及海外地区的运营。两人都是从门店一线成长起来的。同时，海底捞打破了家族传承，进行的是合伙制之间的传承，也给企业的发展留下了更多空间。

构建高效敏捷组织，提升决策效率。在剧变经济环境下，成熟企业如果无法从外在环境的预测、战略规划的敏捷、组织模式的进化、管理抓手的升级和领导者角色的改变等进行系统性的反思和探索，极有可能迅速被竞争对手超越，甚至走向衰败。此时企业需要时刻保持组织反应的迅速性和组织行动的敏捷性，为变革期的企业带来更高效的决策。革新不仅仅是改变企业内部的汇报关系、组建团队或者宣布一项全新的企业战略，必须从根本上构建一个全新的组织，重新定义组织运转模式。

调整组织战略，实现持续价值增长。2021年11月，海底捞宣布开启“啄木鸟计划”。此项计划旨在持续关注经营业绩不佳门店，强化内部管理和考核机制，收缩业务扩张。在公司经营状况全面改善前，公司将适时收缩集团的业务扩张计划，平均翻台率未达到4次/天，原则上不会规模化开设新的分店。自“啄木鸟计划”实施以来，公司内部管理和运营明显改善。据悉，杨利娟此次被委任为首席执行官，将负责监督集团的管理及战略发展，并继续负责“啄木鸟计划”的落实与推进。

企业财务视角驱动

稳定现金流量。餐饮业是对流动资金要求较高的行业，连锁餐饮企业在采购、生产、营销环节都需要充足的营运资金作为保障。海底捞即使是在扩张最迅速的2020年其营运资金也多于短期债款，保持充足的现金流有利于提高企业的抗风险能力。但持有的现金过多可能会影响盈利能力，延缓资产周转效率。

探索长期可持续扩张路径。扩张与盈利本身并不矛盾，关键是要找到适合企业自身的扩张策略。扩张不能过度依赖融资，以免融资受阻影响企业战略。财务健康的企业扩张更多依靠的是自身经营所得和以前年度盈余辅助以适当的融资。企业扩张要有明确的目标、合理的规划、精准的调研，不能盲目扩张。连锁餐饮企业应该思考扩张的目的，并为此制定战略层面的发展目标，企业扩张策略的设定要注重长期性，不能盲目追求短期的扩张速度，防止过度利用财务杠杆导致现金断流。

提高存货管理水平。餐饮业是快消品行业之一，租金与人力成本很难降低，但通过合理的存货管理可以提高存货周转效率，降低仓储费用从而控制成本。海底捞的存货周转天数连年上升，而部分食材的保鲜期极短，周转天数上升会使生鲜食品的新鲜度有所下降，不利于用餐体验。应加强与供应商的协作，保证长期稳定的供货关系，并寻求多元供应体系，提高议价能力。同时，提高存货管理效率，将库存保持在相对合理的水平，稳定成本的情况下尽可能提高存货周转效率，减少食材损耗并降低仓储费用。

提升业财融合的价值协同。对管理制度进行革新，核心就是“连住利益，锁住管理”，而财务管理是企业管理核心之一，通过新生代人才力量推进企业业财融合的价值协同，引导企业财务的传统核算思维有效融入企业的系统思维，站在公司乃至行业角度对企业价值进行研究，对同行业进行横向比较，提炼出有价值的信息，通过信息的整理形成管理层所需要的数据，并为管理层的决策提出建议，优化决策，从而提高企业价值。

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