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CMA预算编制应有新方法
文章来源：CMA官方订阅号
发布时间：2021-09-28 11:17
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传统预算编制方法已经越来越不适应这个快速变化的时代，因此，一些企业在积极尝试新的预算编制方法。
现代预算编制方法，如改进预算、高级预算、零基预算、作业预算或超越预算，在21世纪初期受到广泛关注。这些方法得到了财务部门和业务部门负责人的共鸣，这两者都不满意于传统预算编制方法的僵化、时间集中且作用有限。
然而二十年后的今天，不少组织仍在采用传统预算编制方法。与此同时，许多组织将敏捷性视为其战略的一个核心原则，传统预算编制方法无法很好地支持敏捷性要求。【点击免费下载>>>更多CMA学习相关资料】
例如，2020年新冠疫情期间，大多数组织的当年预算在第一季度末就已经失去意义了。这再一次表明，传统预算编制显然无法在如今这个乌卡时代［VUCA，即volatile（易变）、uncertain（不确定）、complex（复杂性）和ambiguous（模糊）四个单词的首字母缩写］提供太多价值。
我们就此采访了瑞士的多位CFO和学者，了解他们如何看待传统预算编制的价值，并借鉴他们改进预算编制流程以及采用更加现代和敏捷的预算编制方法的经验。
预算编制应有新方法
我们分别采访了聚合物加工商德国瑞好公司CFO Martin Zwyssig和瑞士牙科种植体制造商TRI公司CFO Marc Matthijs。Zwyssig曾在全球汽车供应商欧拓公司任职期间，被瑞士首席财务官论坛评为“2018年度最佳CFO”；Matthijs曾担任陶氏化学公司全球财务总监以及捷迈邦美公司财务副总裁兼欧洲、中东和非洲区CFO。
SF：你如何看待传统预算编制方法？
Zwyssig：在欧洲大陆，我们更习惯于控制文化，这种文化对许多企业的成功起到了重要作用。与成本中心每年进行一次关于成本控制的讨论具有一定的价值，特别是在企业休整期间。那么，为什么要改变呢？通常来说，对传统预算编制方法的抱怨来自于管理和执行预算编制流程的财务部门。我所关注的重点始终是工作量与对应收益的关系，例如，你可以参考过往年度的指标将预算目标提升2%或3%，而无需采用传统预算编制这样一个繁琐的流程。
预算为绩效评价提供了参考。在进入一个财年3个月后，你就不会再关注预算，而是将注意力转移到月度预测上；临近财年末，你又开始关注预算以便完成年度目标。我经常与其他CFO交流预算编制问题，虽然他们都认为应当有新的编制方法，但大多数企业仍在采用传统方法。传统预算编制方法并不能适应这个快速变化的世界，组织需要提高自己的敏捷性。
SF：你是否尝试过采用一种截然不同的预算编制方法，如超越预算？
Zwyssig：有的。尽管大部分预算编制工作最初都由业务部门承担，但推行超越预算的阻力恰恰来自这些部门。我们现在已经有一个高质量的6个月滚动预测，希望能将预测期延长至18个月，减少损益表和资产负债表项目，并将预测周期由月度改为季度。预测应反映最佳估计值，且与目标讨论分开进行。
我们曾想过放弃传统预算编制并调整奖金方案，但这需要组织各层级的参与并且必须从管理层和董事会开始实行。放弃传统预算的最大挑战是确立一个新的绩效和薪酬管理办法。
SF：在规划和预算编制方法中，有哪些现有的或新的因素效果很好？
Zwyssig：在欧拓，我们最终简化了预算编制流程。首先是减少了会议和讨论次数，因为没有必要提出详细的成本中心预算。另一方面，缩短了预算编制流程并使之更简化、迭代更少。此外，我们减少了报告要求，并预先提供更多的指引。只有在一个业务部门无法完成某一目标时，我们才会进行详细讨论。总体而言，需要2~3年的时间才能看到这一流程改进带来的积极效果。
此外，与战略保持一致是非常重要的。每年的战略规划是一个完全自下而上的、由业务部门完成的流程，集团财务部门提供指引、指导并进行整合。战略规划涉及到所有业务单元和职能部门，最终经公司战略委员会讨论敲定。针对某些市场还有高层次的战略目标说明。为支持公司战略规划，我们也编制了损益表、资产负债表和现金流量表，作为编制年度预算的起点。
SF：预算编制的作用及战略意义是什么？
Matthijs：预算编制事关资源分配，从制定和确认公司战略开始。市场或产品要么被视为推动公司增长的投资，要么被视为必须以更少的资源优化现金流的“现金牛”。公司的财务业务合作伙伴——无论是CFO还是财务分析师——需要对市场和公司的竞争地位有透彻的了解，能够对假设提出质疑并提出正确的问题。公司管理层需要清晰阐明为实现总体目标所需达到的重要节点，并就此达成共识。
另一个重要方面是变化的速度。竞争环境瞬息万变，外部冲击可能很快发生，新冠疫情便是极好的例证，另外，政府政策等的变化也可能会产生巨大影响。这意味着，在9-11月为下一财年制定战略规划时，我们并不知道该规划在多大程度上是有效的。因此，情景规划是非常有用的。
SF：你是如何成功应用情景规划的？
Matthijs：仔细考虑过的情景规划有助于编制预算。管理团队收集关键的假设数据，然后确定公司下一财年可能面临的3~5个最大的风险和机会。可以选择一些假设数据输入到模型中，进行不同的情景模拟，情景无需复杂，可以在更高层次（更宏观层面）上进行。最重要的是，应关注不同情景之间的相对差异而非绝对值。战略与预算的一致性即体现在此。
SF：你如何让传统预算编制更加高效和有效？
Matthijs：预算是一项帮助部门经理控制资源的组织工具。我们不应低估包括生产、销售和管理费用（如培训、差旅和市场营销）的经营预算的价值，关键在于：你可以得到成本中心级别的所有细节信息，但如果高层次的预算没有做好，预算编制仍然是无效的。这里一个简单的衡量指标就是预算编制过程中财务部门的加班时间。举例来说，在陶氏化学和捷迈邦美，我们会确保思爱普、海波龙财务管理和Tableau等系统相互集成，从而减轻流程上的负担。
我也是流程改进的坚定拥护者。如果需要花3个月甚至更长时间来完成预算，那么整个流程是有问题的。精益六西格玛等方法可以提高管理流程的效率。在我此前的工作中，我们多年来就已将这一方法应用于预算编制：深刻理解各业务单元的战略、利益相关者高度一致的假设以及清晰的日程安排，可确保每个人都有时间来履行自己的职责。这帮助我们只需一两次迭代就能确定年度预算。
SF：薪酬和奖金是否与预算目标挂钩？
Matthijs：大多数管理岗位的奖金都是与销售额、利润和现金流目标挂钩的。当然，钻空子的风险也一直存在。因此，年度规划与正确的战略保持一致是非常重要的。例如，公司如果想在一个发展中的市场实现增长，那么相关投资就应当反映在预算目标中。有时，我不得不设定一个区间指标，以便年内还有调整空间。内部股东总回报率（iTSR）等薪酬考核指标很大程度上是与上市公司绩效挂钩的。
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Eric
讲师认证：早期的学员已成长为字节跳动的财务总监 航天科工集团指定培训讲师 平安集团内部培训
学生眼中“生命中的贵人”，CMA会员，中级会计师，IPA会员，AFA会员，航天科工集团指定培训讲师 平安集团内部培训讲师，<成功通过CMA>系列丛书编委，全球500强公司CFO的管理实践经验，国资委境外资产检查，国内电信项目从IDG取得风险投资全流程操作12年CMA教学经验，擅长案例教学，最新考季航天科工集团CMA P1通过率 100%。
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