当前位置：中博教育 > CMA > 学习指导 > CMA管理会计：打造合格的寿险业财务BP

CMA管理会计：打造合格的寿险业财务BP

文章来源：CMA官方订阅号

发布时间：2021-08-25 17:56

阅读：1576次

2014年发布的保险业新“国十条”提出，到2020年，保险深度（保费收入/国内生产总值）提高到5%，保险密度（保费收入/总人口）达到3,500元/人，保险的社会“稳定器”和经济“助推器”作用得到有效发挥。这为保险业的发展指明了方向。

很多寿险企业也纷纷由过去重视规模业务、忽视价值业务、不注重维护品牌形象的营销战略，向大力推进价值业务、控制规模增长以及注重品牌溢价等方面转型。在此背景下，寿险企业分支机构，包括企业经营层面省级分公司和地市级支公司的财务部门能否为企业经营管理活动各环节提供增值服务，变得尤为重要。笔者从业财融合、全面预算管理、内部控制这三个方面出发，分析寿险企业分支机构财务人员的转型发展。

业财融合

在笔者看来，现阶段寿险企业分支机构财务部门的业财融合还处于初级阶段，财务人员更多进行的是底层数据核对，通过将业务系统数据与财务系统数据进行统计比对，找出数据差异，汇总上报上级信息技术部门进行数据修正。在这种情况下，业财融合仅是一句口号而已。

业财融合应该是财务部门利用掌握财务数据这一天然优势，通过了解企业的营运状况，来帮助经营管理层实现资源的有效配置。高度业财融合下，财务部门不仅仅是一个职能部门，更是一个服务部门；财务人员除了日常财务工作，更要以管理者的身份，从价值角度出发，对公司的产品销售、渠道开拓、投入产出测算等进行前瞻性预测，分析各个维度的绩效水平，为经营管理决策层提供战略规划与实施的有效信息。

这要求财务人员首先要懂业务，如公司哪些产品是经营阶段主打产品，这些产品与市场领先企业、相同规模企业相比的优劣势何在，公司整体产品结构和同业竞争对手相情况如何，形成结构性差异的原因何在，等等。这些可以通过波士顿矩阵（见图1）来分析。

微信图片_20210825175402.jpg

表1为2021年1月江苏保险业行业协会披露的部分数据，本文结合波士顿矩阵对此进行分析。如表所见，短期健康险业务市场份额较低，但新单规模保费增长率较高，属于问题产品。这类产品需加大资源支持力度，使其转变为明星产品。意外险市场份额以及增长率都比较低，属于痩狗产品。这基本符合江苏市场现状，意外险赔付成本指标过高，企业发展这类业务的意愿不强，如有可能，企业可根据自身实力进行战略转向或放弃。一般寿险业务可归类为明星产品，通过持续投入资源来扩大其市场份额。分红型产品属于金牛产品，可以选择稳健的战略来保持其市场份额。

微信图片_20210825175417.jpg

当然，每家企业的产品结构都不尽相同，但我们可以通过对标行业数据，找出发展中的问题，调整产品策略。企业也可以从各销售渠道的维度进行波士顿矩阵式分析，促进达成整体经营目标。

其次，财务人员要会沟通，将会计语言转换成业务部门听得懂的语言，提高沟通效率。要做到这一点，财务人员需要不断学习，丰富自己的知识储备。

最后，财务人员要能抓住重点。近几年寿险行业信息化建设速度非常快，财务人员可在系统中提取各种数据，但在将数据转化为有用的信息方面，还存在很多问题，比如，一些分析单纯是为做而做，财务人员并不清楚各项指标背后的逻辑，分析没有重点，报告没有价值。财务人员应根据经营管理者的需求，探索适当的分析评价体系，将数字变成信息并传递出去。

全面预算管理

在笔者看来，预算实施成功是指公司战略规划在内部得到充分落实，公司整体的人、财、物得到优化配置，达到降本增效的目的，进而推动企业不断向前发展。从这一目标出发，目前寿险公司分支机构的全面预算管理只能称为实施有效，谈不上实施成功。即，预算管理确实很好地控制了经营层面的成本和费用，但公司战略规划并没有充分落地，人、财、物等资源也未得到优化配置。

从预算编制看，寿险公司采用的是自下而上的参与式预算，但编制单位即各分支机构、各部门的参与度和积极性都不高，也没有科学合理的规划。如，业务部门在编制销售收入预算时凭感觉、拍脑袋，而不是从市场、渠道以及自身经营能力出发。财务部门不了解业务发展状况，甚至还出现了销售收入预算不经过分支机构财务部门直接上报的问题。其结果是，收入预算失真，进而导致销售费用数据失真、管理费用编制随意性较大。在预算执行结果分析时，必然也会出现重大偏差。

分支机构的编制预算，笔者认为应要做好以下工作：

1.明确经营目标。结合上一年度公司实际经营状况，评估预算期内公司主要发展的险类业务品种、期限结构及销售目标，要以文件形式予以明确。

2.强化预算编制基础。在预算编制过程中，要充分调研市场情况，了解市场发展动态、监管政策动向、竞争对手情况，同时，结合自身实际深入分析落实战略的优缺点，找出发展切入点，科学制定工作计划和行动方案，以此为基础来编制预算。

3.落实部门责任。全面预算管理不是财务部门的预算管理，预算使用部门（各事业部、业务部门、后援支持部门等）都要参与进来，并要有自发意识。

从预算执行看，寿险公司分支机构更注重预算执行结果，因为其年度绩效考评与预算执行结果直接挂钩，如果预算执行结果超出预算，其年度绩效奖金和年终奖金都会受到很大影响。这样一来，预算管理就变成了成本费用管控，预算的资源配置功能得不到很好的发挥，而后者需要更重视预算执行过程管理。

要有效进行预算执行过程管理，笔者认为应做好以下工作：

1.明确各预算主体的职责。遵循预算资源“谁使用、谁负责”和“谁受益、谁承担”的原则，明确所有预算主体的职责。财务部门要参与分支机构的经营过程，做好预算执行预警工作，及时纠正预算执行偏差。

2.过程管控中抓重点。当前寿险公司项目支出相对于经营层面整体费用而言比重较高，因此费用管控的重点在项目支出。在项目管控中，财务部需要针对项目进行追踪评估，因为从寿险业经营模式看，项目中的很多非财务指标产生了大量费用支出，要进行专门分析，比如，营销团队各项业务人力指标的情况分析、营销业务团队搭建效果的持续分析等。

3.建立优化资源配置体系。在寿险公司经营过程中，常常发生预算不足而又需要前期投入的特殊事项，这时应引入“费用前置”概念。对于这类项目，财务人员要善于进行事前评估，判断事前投入的必要性和合理性；同时，要与业务部门定期对项目进行过程追踪，及时互通信息，协调解决业务发展和预算执行结果之间的矛盾。

从预算执行评估看，寿险公司分支机构往往没有从业务发展角度来运用评估结果，分析报告也没有体现出经营主体的特色，更多是在套“模板”、堆数据。【点击免费下载>>>更多CMA学习相关资料】

笔者认为，预算执行评估内容应当反映预算执行结果与预算目标之间的差异，且财务部门不能“闭门造车”，要让预算责任部门参与分析，这样既能够从业务与财务双视角解析企业经营中存在的问题，又能够加强财务与其他部门的沟通联系，让财务人员更加了解业务，进而形成良性的协作关系。

财务管理与内部控制

根据外部监管机构以及寿险业自身管理的要求，寿险公司分支机构大多设置了内控管理部门，这可有效避免财务与内控岗位之间职责划分不清晰、监督手段不健全和员工配置不合理等问题。财务管理与内控部门相辅相成，财务部门作为内控重要环节，应该积极参与企业的内部控制。

1.引入“舞弊三角论”概念。这一理论由美国注册舞弊审核师协会（ACFE）前主席W.Steve Albrecht提出，他认为舞弊产生的三个要素是压力、机会以及借口。相应地，防范舞弊要从这三个方面入手。比如，寿险企业为提高经营效率，通常会制定财务开支授权管理办法，根据不同类型的费用支出、金额大小确定最终审批人。经营层为了规避审批流程，往往倾向于将同一重大事项的大额开支拆分开。这首先是绕开内控制度，带来舞弊机会；直接领导的授意施压、经办人员合规意识淡薄，则形成了压力和借口，于是虚列费用情况出现。

针对这类现象，首先要从完善内控制度着手，建立惩罚措施；其次，可建立员工负面清单，对参与审批环节的各相关人员进行评分，评分不合格则取消其审批权限，规范费用审批机制和相关人员责任，消除“压力”和“借口”；最后，建立举报投诉机制，设置举报投诉途径，快速有效处理相关事件。

2.日常经营管理活动中，寿险企业针对不同环节制定了内部管理制度，但这些制度往往执行困难，原因是标准过多、流程复杂。非常典型的是员工出差、办公会议、业务招待等超标准列支，但最后依然会审批通过的情况。笔者认为，随着信息技术的广泛应用，将内控标准完全植入公司系统是可以实现的。比如，差旅费可根据不同层级的人员配置不同的标准，系统自动识别相关标准及费用总额，并据此调整审批链，报由最终审批人审批。如此既可以强化制度的刚性，也可以降低财务与业务部门的沟通成本。

徐靖，CMA，龙雏咨询管理顾问，寿险业资深财务BP。

【CMA案例：法拉第未来纳斯达克挂牌上市】

2022年CMA最新资料包领取

请大家认真填写以下信息，获取2025年CMA学习资料包，会以网盘链接的形式给到大家，点击免费领取后请尽快保存。