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CMA管理会计：打通业财融合关键点

文章来源：CMA官方订阅号

发布时间：2021-09-23 17:49

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武田制药财务计划分析总监潘永峰结合企业实践，从企业运营角度解析了财务人员如何更好地支持业务发展。

现在很多公司都在讨论财务应该更好地支持业务发展，但到底如何更好地提供支持，传统财务人面临着一些困惑。过去20年中，笔者服务过4家外资企业，目前负责一家跨国医药企业的财务规划与分析团队，专注于公司资源调配、战略执行及整个财务计划的组织。在笔者看来，财务要支持业务发展，首先需要理解企业业务运作体系。而要了解一家公司的运营，可以从战略方向、组织架构、人员能力和核心流程这四个部分着手。

业财融合关键点

如果把一家企业看作一艘船，现在这艘船要从内河驶往大海，在大海航行。我们可以从上述四个部分进行分析。首先，要知道航行的目的地在哪里，这是战略方向。对财务人员来说，应该积极参加到企业战略制定过程当中，因为财务人员对公司的资源状况、财务状况、业务发展有比较全面的了解。其次，船有自己的结构，包括船帆、驾驶室、甲板等不可缺少的组成部分。对企业来说，除了人员架构，信息系统的设置、权限的设置等方面也是组织构架的内容。再次，船上要有水手、大副、船长等人员，他们必须具备相应的能力、各司其职。而企业除了必备的人员能力，所有管理层级对财务、财务计划、财务分配的理解也是能力的一部分。最后，船上要有核心流程以及一些针对特殊情况的应对程序，如船怎么起航停泊、航行中遇到暴风雨怎么应对等，都需要有一定的章法。企业中，财务计划、资源分配、绩效评估等都是核心流程。

可以看出，这四个部分是企业运营的核心，也是财务支持业务的关键所在。接下来本文将结合这四个部分，从三个方面分享笔者所在企业业财融合的一些实践做法。

首先是战略决策，这其中很重要的一点是帮助公司制定产品组合战略。因为医药产品是否具有未来发展优势、市场是否有足够的潜力、公司在这些产品上是否有足够的竞争力等因素，决定了公司选择哪些赛道、哪些产品组合、是否对现有产品组合进行优选，以及根据怎样的优先级来分配资源等。笔者所在企业4年前就进行了严谨的产品组合战略分析，我们根据国家政策走向等因素，明确公司未来5年的新产品将主要集中于消化系统疾病、肿瘤及罕见病赛道，所以对这个方向进行了重点投入。在这一决策过程中，财务人员要积极参与进来，贡献专业知识，对产品组合进行优先级排序。

其次是运营管理，实际上财务管理并不只在财务本身，财务人员必须参与整个业务管理的综合流程。例如，在市场运营或品牌策划过程中，包括指标设定、奖金政策制定、资源分配、重点投入方向等日常运营工作，都需要财务人员的专业考量。

笔者所在企业每年都会举行固定的管理日程会，日程会既包括财务计划，每年要制定年度计划、3年预算计划、10年长期计划（新药的研发周期比较长），也包括具体的、业务与财务密切结合的计划。比如，每个品牌会做品牌计划，包括细分目标市场、确定目标群体，要向专业人士传递怎样的信息、覆盖面多大等；目标确定后，要讨论实现目标具体所需的资源、制定怎样的活动计划等；实际执行时，还要确定每个区域的指标以及所需资源。这一系列工作都是相互关联的，财务人员在整个运营管理过程中都要发挥支持作用。

最后是风险管控。随着行业的变化，在传统医药营销之外出现了一些创新业务模式。这些创新业务模式中，有些与产品组合相关，比如对产品组合进行优先级排序后，会把一些产品或者渠道外包，这就涉及选择相应的合作伙伴；有些则与创新的支付模式有关，比如商业保险。创新必然伴随着一定的不确定性，需要承担一定的风险，财务部门要积极跟踪和管控这些创新业务模式的风险，要确保风险在企业可控范围内，要考虑最坏的结果公司是否可以接受，以及采用怎样的方式来更好地帮助公司规避风险，比如要采用商业合同，那么，合同中的一些关键条款就要与法务部门一起研究。

新型财务角色

近年来，财务部门在积极转型，出现了一些新型财务角色，这些角色对应着相应的业务需求。这里按照后台、中台和前台来进行分析。

传统财务职能中的一个重要角色是后台，现在很多公司在将其打造成共享服务中心（SSC）。这一职能通常是财务会计的基础工作，包括账务处理、交易处理、财务报告等。在后台处理上，无论业务多么复杂、时间多么紧张，都应以高效为目标，像联邦快递一样准确及时、使命必达，提供准确的结果。整个后台是新型财务组织的重要基石，如果后台数据记录不准确，会影响中台、前台的数据运用，也无法满足整个组织对财务信息的要求。

中台在很多企业中定位为财务专家（COE），其工作与总部集团联系更为紧密，包括集团资金规划、税务统筹与优化、市值管理、投资者关系管理等内容。中台要求专业，就如电影《会计刺客》的主人公一样专业而资深，时常处理一些行业中比较有挑战性的问题。

前台是财务业务合作伙伴（BP）。其很重要的一个要求，是要像海军陆战队队员一样，无论处于怎样的环境都能很好地完成工作任务，比如为新的业务模式提供支持、协助解决其中的问题等，因此，必须具备较强的综合能力。

这三种不同的角色是一个整体，支持着新型财务组织高效运转，总体上都突出一点——敏捷。

财务组织转型

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我们可以从这样一个流程来看。首先是做账，做账需要处理大量数据并形成报告，对效率的要求很高，财务人员可以采用一些先进技术来做到这一点，比如通过OCR识别等信息技术来识别发票、商业智能软件生成报告等。但提供数据是远远满足不了业务需求的，财务人员还需要分析数据，并将之转换成信息。

所谓信息，是财务人员发现的业务上的问题或者痛点，以及要做的一些关键决定或改变等。信息不只基于数据或报告，还要有实际观察。因此，笔者会经常让团队成员参加业务部门会议，到各地拜访客户，特别是在一些项目中让财务人员去实地了解业务的实质问题。只有把数据与实际观察、自身思考结合在一起，才能真正找到问题所在，也才能把数据变成有用的信息。

但转变成信息依然是不够的。如果这些信息只停留在财务部门，那么对于整个企业尤其是决策并没有影响，也就产生不了价值。所以，财务人员还要走出去，主动与业务部门沟通，建立信任，将信息有效地传递给业务部门，使之最终能够为公司的战略方向、业务决策、资源分配、组织机构设置甚至一些核心流程的改革提供支持，进而产生一些结果。

如此，才真正形成一个完整的闭环，也才是财会人员对公司创造的价值和做出的贡献。

这样的转换对于传统财务人员来说是很不容易的。从做账到价值创造，舒适度越来越少，而挑战性越来越高，在需要影响他人产生结果时，事情往往比单纯的财务处理要复杂得多，此时面对的不只是数据的对或错，有些地方可能会比较模糊，且还会取决于对业务以及人的理解、沟通技巧、信心等一系列因素，是对综合能力的挑战。

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成为财务业务合作伙伴

怎样才能够成为优秀的财务业务合作伙伴，真正创造价值？

第一个层面是具备一定的财务基础知识和技能。要对财会相关系统和流程有相当的了解，同时，具备一定的分析技能，不仅要做统计分析、差异分析，还要熟悉且操作一些商业智能软件，可以将分析结果形成报告，帮助业务部门了解结果。此外，还需要对业务有一定的理解，具备一些业务技能，例如，如果支持的是销售市场，应该具备一定的市场营销知识，并对销售团队管理有所了解，这样在和业务沟通时才会处于同一层面，才可能真正为销售提供支持。

第二个层面是内心驱动力。自我驱动不仅仅是对财务工作的热情，更多的是对业务工作的热情和好奇心。有商业好奇心的财务人员会不断去了解、接收新的知识和模式，这对于个人综合知识面的拓宽非常重要。同时，对业务的好奇心和对工作的热情，能让财务人员更好地理解所支持的业务运营模式和管理模式，有利于业务和财务更好地并肩解决问题。此外，财务人员还需要保持一定的客观独立性，比如在业务快速发展时期，能否看到其中存在的问题甚至危机，并客观地提出来？进行资源分配的时候，能否保持一定的独立性，从公司整体利益出发进行考虑？

第三个层面是影响力（真正的合作伙伴）。财务人员在公司是大BP还是小BP，并不在于管理了多少业务、有多少下属，而取决于通过信息影响公司决策的程度有多深。如何建立这种影响力？首先要有同理心，从业务出发知晓对方的痛点、问题以及决策可能带来的影响等。然后，通过专业的数据分析以及报告来展现观点。久而久之，你和业务便会建立起牢固的信任关系，业务部门会主动来寻求你的意见。最后，要拥抱挑战，因为业务是变化的，变化会带来各种挑战，面对不同的挑战，你能否和自己的团队、所支持的业务团队一起并肩打几场硬仗？当大家一起完成几个高难度的挑战后，你会发现整个团队的凝聚力和信心大涨，你的影响力自然会大幅提升。

由此可见，对财务人员来说，成长为优秀的财务业务合作伙伴，是一个经年累月不断修炼的过程。

本文为作者在“IMA管理会计大咖云讲堂”医疗行业专场发言整理，经作者同意发表。

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