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CMA管理会计：以创新践行企业宗旨
文章来源：CMA官方订阅号
发布时间：2021-08-30 17:48
阅读：1795次
CFO和财务部门可通过两个新的理念和视角，在改善企业风险治理方面发挥领导作用。
确定与践行企业宗旨是当今企业高管团队及董事会面临的一大挑战。企业能否通过风险管理来打造竞争优势，创造长期可持续价值？企业怎样才能最好地克服相关障碍？Directors and Chief Risk Officers group（DCRO）协会创始人、The Board Member's Guide to Risk and Governance Reimagined一书的作者David R.Koenig与德保罗大学凯尔斯塔特商学院战略风险管理实验室联合创始人Mark L.Frigo，深入探讨了董事会及高管团队如何运用生命周期思维，在关注企业风险管理的同时，将利益相关方视作资本提供者，使企业能够创造长期可持续价值。
Frigo：在讨论如何协助董事会进行风险治理时，我们在你的著作中发现了两个很重要且相关的主题，可能会对CFO和高管团队的帮助很大：（1）通过创新来管理企业风险，（2）将利益相关方视作资本提供者。在当今的经济环境中，这两个概念为什么如此重要？
Koenig：首先让我们来看看企业风险和创新。对许多投资者而言，企业风险是衡量一家企业的股价相对于某个指数或一些同行业企业股价变动程度的指标。这是一种滞后的风险观念，风险管理应该具有前瞻性和预测性。我们的研究员Bartley J.Madden在重新定义企业风险方面相当出色，他将企业风险定义为阻碍企业实现其目标或践行其宗旨的所有因素。这具有真正意义上的前瞻性，为我们从企业宗旨的角度看待风险提供了一种更好的方式。
如你所知，我认为企业的存在就是为了承担风险，因此，企业都应该善于承担风险或者尽可能地管理企业风险。在这一点上，按照Madden的定义来看待企业风险是非常有帮助的。Madden在其所著的Value Creation Principles一书中提到，当企业从其经营理念、员工和业务流程中取得的收益超过其资本成本时，企业就在创造价值。这与创造经济利润（这是管理咨询师的普遍观点）的观点类似，一如你在与Dominic Barton共同撰写的文章中所讨论的那样。Madden强调采用生命周期法，这种方法下，当企业进行创新投资时，在创新的早期阶段（短期内），价值可能会被破坏；但随着部分创新的潜能得以实现，价值又会迅速创造出来。创新的成功不仅会吸引竞争对手，在某些情况下，企业还会出现“内部自满”情绪。以上这两个因素叠加，会削弱创新创造的价值。Madden等人将之称为“竞争力下降”。
在Governance Reimagined一书中，我介绍了一个治理复杂系统（如企业）的框架。该框架最终将投资视为各类资本的风险投资组合，这些资本包括财务资本，也包括智力资本、人力资本、技术资本、声誉资本等，还包括我最近所撰写的文章中提到的类似于“自由资本”的资本形式，或者如我所说的，我们拥有“边界自由（nested freedom）”来追求我们有能力追求的东西。通过风险投资组合，我们可以不断投资于新理念和创新，其中许多投资会失败并破坏价值。但如果企业非常善于管理风险投资组合，新理念和创新会取得巨大成功，风险投资组合经风险调整后的收益率几乎超过任何其他形式的投资组合。
如今，为了让利益相关者成为资本提供者，边界自由的想法至关重要。我们实现目标和践行宗旨的自由（也就是我们创造价值的能力），取决于所有为我们提供资本的实体之间复杂的相互影响。所有的资本提供者都希望我们以某种方式取得成功，并对使用其资本有一些期望和规则。这些规则和期望的相互影响形成了一个边界（或巢穴）。我们可以在该边界之内完全自由地致力于企业目标，只要企业行为与这些规则及期望不相抵触。这一边界并非稳定不变的，而是会根据企业行为进行相应地收缩或扩张。“边界”越大，我们就越有可能实现企业目的。
所有的资本提供者都期望得到相应的回报，我们的成功与他们息息相关，因此，我们才将他们称为利益相关者。又因为他们在确定我们的风险承受能力以及我们可自主承受的风险方面发挥作用，我们应给予他们应有的关注，即使现在这种关注还不够。将这种承受风险的能力、受期望与规则约束的边界作为实现企业目标的潜在障碍，那么，将利益相关者视作资本提供者这一角色就与Madden的企业风险概念联系起来了。
Frigo：现在让我们回到生命周期思维。创造卓越的长期可持续价值意味着实现有利的竞争力下降，如竞争力生命周期框架所示，这已在德保罗大学战略风险管理实验室进行了研究。基于你与董事会及高管团队所开展的工作，你觉得CFO怎样才帮助董事会理解和定义企业风险？
Koenig：很难只让CFO来承担这个责任。这需要企业高管团队和董事会转变思维方式，否则无论是关于资本成本的报告或者识别取得成功的障碍的流程都变得无关紧要。CFO可扩展和形成企业对资本的看法，包括所有类型的资本，此外，也可持续向董事会提供各类资本成本趋势的报告，尤其利益相关者眼中的相似替代资本成本趋势的报告。
需要记住的是，竞争力下降受通过理念或创新产生的回报和资本成本上升或下降的共同作用。我们可通过关注降低资本可得性和资本成本方面的阻碍，使竞争力下降变得更加有利。
Frigo：如《CFO与战略风险管理》（《战略财务》杂志中文刊2021第1期）一文所述，CFO可以在提高高管团队与董事会成员的风险管理能力、帮助董事会了解风险利弊方面发挥重要作用。根据你的经验，在让董事会成员转变思维，不再将风险视为不利因素和取得创新收益的障碍方面，最关键的因素是什么？
Koenig：在The Board Member's Guide to Risk一书的第一章中，我讨论了负面框架（编者注：可参考框架效应）对决策的影响，尤其是在损失方面。传统意义上，风险一般被认为是潜在的损失。因此，我们作为人类对损失的所有偏见都会影响我们对所承受风险的分析，而且通常不是正面的。换句话说，当董事会考虑长期战略规划时，其中必然包括所承担的风险，如果我们将风险视为潜在损失，个别董事会成员或者由有偏见的个体组成的董事会将有可能做出次优决策。这就意味着，当在讨论中将风险视为损失时，他们的企业更有可能将竞争力下降视为价值的破坏。
将风险视为损失的思维最终发展到这一理念：风险是我们在确定新理念或创新的可行性时分配的成本。资本提供者对我们满足其期望的能力的信任程度驱动了这一成本。与首席风险官和业务负责人合作，将承担风险的成本作为投入进行分配（如同任何其他费用一样），或许是CFO可以发挥巨大作用的地方。
Frigo：你关于风险承担的观点非常重要，也得到了诸多研究的支持，如近期COSO报告Creating and Protecting Value中提及的德保罗大学的研究以及“Strategic Risk Management at the LEGO Group”研究和对其他领先企业的相关研究。现在回到你所提出的将利益相关者视为资本提供者这一理念。在你的著作中，你将利益相关者定义为资本提供者，并认为这可以更好地了解如何改善风险治理。那么，你是怎么定义企业的主要利益相关者/资本提供者的？为什么这样做对风险治理很重要？
Koenig：为了创造最大价值，我们有必要将利益相关者作为资本提供者，而不是谈一些轻松的、感觉良好的概念。通常，我们认为企业的资本成本只取决于其债务与股权成本以及企业筹资过程中的相关费用。财务资本是必要的，但还不够。诸如董事会、投资者、高管层、员工与合同工、退休人员、客户、竞争对手、分析师、债权人、流动性提供者和供应商或监管机构等，每一个独立主体都有可能影响我们取得成功的能力（即我们的企业风险），因为他们能够提供，也能够撤走我们所需要的一些类型的资本。因此，鼓励他们以尽可能低的成本向我们提供相应形式的资本，符合我们的最大利益。
这些资本的成本取决于资本提供者期望从我们这里得到的回报、预期得到回报的时限以及（在他们看来）他们会失望的风险，所有这些都与资本提供者运用该资本的其他机会相关。他们通过数据和情绪进行评估。风险是一种情绪，对我们的资本成本的影响远远超过任何数学计算结果。因此，我们希望将资本提供者所认为的失望风险降至最低。为此，我们要认识到利益相关者作为资本提供者的重要性，并尽力满足他们的需求。
Frigo：你在讨论中提到了有助于风险治理的企业资本周期，你如何定义资本周期以及其对风险治理的作用？
Koenig：从企业的资本周期来看，无论是初创企业还是大型企业（见图2），资本周期都始于我们需要引入各类资本。资本提供者对我们的首次评估可能风险很大，因为他们可能并不了解我们的理念。因此，初期的资本成本是非常高的。最终，这些资本提供者会从我们这里得到一些反馈，了解到其资本回报要么超出最初的期望，要么低于最初的期望。这会在资本提供者心中勾勒出了未来的风险。
接下来，他们会考虑是否继续为我们提供资本。这次评估具有前瞻性，因此我们将资本周期的这个部分称为“前馈”机制。前馈比反馈更能影响资本成本。为降低各类资本成本，我们需要强调对风险相关的驱动因素的治理。回到Madden的理论，不仅是因为我们创新风险投资组合的回报超过资本成本使得我们企业的价值得到提升，降低资本成本的努力也会让我们取得竞争优势。这两者可改善竞争力下降的不利状况。
本文所讨论的理念有助于CFO在改善风险治理方面发挥领导作用，并通过创新和消除实现企业目标过程中的障碍来创造更大的长期价值。这需要了解和管理企业风险，培养以创新为驱动、以生命周期思维为指导的风险承担理念。
CFO可以帮助所在企业开展和支持面向董事会与高管层的高管培训项目及讨论会，阐明风险治理的作用与益处、其与战略制定和绩效评价的关系，从而支持企业的长期价值创造。管理风险时，需要同时考虑风险的利弊两方面。企业文化的侧重点必须放在持续消除阻碍创新的障碍上，为企业长期可持续地创造价值和取得竞争优势创造条件。
本文是《战略财务》杂志“创造长期可持续价值”系列的一部分，该系列包括《创造更大的长期可持续价值》，作者Mark L.Frigo和Dominic Barton，2018年10月英文刊；《CFO与战略生命周期分析》，作者Mark L.Frigo和Bartley J.Madden，2020年第6期中文刊；《C F O与战略风险管理》，作者Mark L.Frigo和Richard J.Anderson，2021年第1期中文刊。
Mark L.Frigo，博士、CMA、CPA，美国德保罗大学凯尔斯塔特商学院战略风险管理实验室联合创始人，德里豪斯商学院战略与领导力中心Ezerski荣誉主席，其关于战略风险管理的研究成果被世界各地的高管团队与董事会广泛采用。联系方式：mfrigo depaul.edu。
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Daisy
讲师认证：
毕业于北京科技大学会计学专业，会计师，CMA，曾任外资企业财务总监，多年跨行业财务管理、审计、内部管理等工作经验，尤其擅长全面预算管理、成本分析及控制、税收筹划、公司财务分析。长期从事《公司理财》、《财务报表分析》、《会计实务》等财务相关课程的教学工作，具有丰富的教学经验，并参编了《会计核算与税务处理实务（三）建筑施工装修房地产分册》，此书已于2012年10月由经济管理出版社出版，并在《财会通讯》（核心期刊）发表论文《我国钢铁行业上市公司单项财务绩效比较分析 》。
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