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KPI驱动型管理的风险
文章来源：网络
发布时间：2020-03-18 13:49
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管理会计人员和其他财务专家都了解，各种类型的组织都严重依赖关键绩效指标（key performance indicators，KPI）来定义和评估成败。KPI作为组织的学习工具是很好的，能发现知识缺口，让公司和员工在不断变化的竞争和技术环境下更有效地处理问题，但KPI驱动型管理的实践有时会适得其反。
目前有一种概念叫做“蓝线管理”（blue-line management），在这种管理方法中，所有的决策制定只有一个目标：为组织创造价值。这个方法和常规的“红线管理”（red-line management）截然不同，“红线管理”中价值创造可能是宣扬的目标，但是业务管理是为了实现具体的指标性目标或其他目标，哪怕这些目标不利于价值创造。
No.1价值创造和蓝线管理
为了创造价值，一家公司必须系统地投资于那些现金流入预期值大于现金流出的项目，其差异通常表现为净现值（net present value，NPV）。这些价值完全依赖于投资的预期现金流量，这只是个概率问题而不是基于管理者的预测。换句话说，所有的投资都有其内在价值，内在价值是独立于管理信念而存在的。这种将内在价值与个人估值相混淆的趋势，导致了将价格和价值等同的严重错误。价格实际上是市场机制，或者说是双方、多方达成一致的结果。
No.2价值创造和蓝线管理
对一个上市公司来说，最直观的“价值”指标就是股票价格。实际上，有时会错误地将股价上升当作价值的创造，但是股票价格不是价值，只是价值的市场共识，它经常被误认为是真正的价值。
对于所有公司，预期红线（股票价格）和蓝线（内在价值）永远不会相等，除了两线交叉时的短时间相等。这并不是说股票价格不是一个好的价值指标，实际上它是。问题不在于股票价格，而在于高管试图管理股票价格会如何损害价值。鉴于两条线之间存在互相牵制，任何管理者减损价值不仅会对蓝线产生负面影响，也会对红线产生不利影响。换句话说，价值破坏导致股票价格下跌，就像价值创造导致股票价格上涨一样。
No.3拔河赛：价格VS.价值
当蓝线发生变化时红线会发生什么？如果蓝线较高（价值已被创造），那么股票价格也会上升。因此，如果股票价格总在蓝线附近波动，那么围绕一组价值更高的股票进行的价格波动会不会更好？
通过这种价格和价值的构建，蓝线管理是一种将价值创造作为公司首要目标的方法。执行蓝线管理的公司从不试图“管理”其股票价格。相反，它任由资本市场确定股价。换句话说，更高的股票价格是良好管理的回报，而不是目标。而红线管理侧重于绩效指标，如股票价格，而忽略蓝线。它宣称的目标可能是价值创造，但现实又是另一回事。
No.4基于指标支付薪酬的危险
企业通常通过价值驱动因素的行为来实现价值创造。但由于这些价值驱动因素无法直接测量，因此公司依赖KPI。指标是看得见的行为结果，这个结果受到在商业决策和决策结果之间的无数个随机因素的影响。指标确实和价值驱动因素有关联，但指标结果的产生与管理层采取行为有很少的关联或几乎没有什么关联，它由诸如竞争对手的战略反应、关键原料价格的变化以及监管和宏观经济环境的变化所决定。因此，指标永远不应该被误认为价值驱动因素，正如我们绝不能将股票价格与内在价值相混淆一样。
No.5对KPI的蓝线管理方法
在未来各种情况都可能发生的条件下，预测一个系统如何运行是不可能的。简而言之，知识缺陷总会存在。在一个不确定的复杂世界中，成功的商业文化是每个人不断学习的文化，这也是一种正确答案不如提出正确问题重要的文化。换句话说，价值创造需要试验。在以价值为基础的企业文化中，不仅容许反复试验和误差，而且还需要大力提倡。只有通过不断的试验和探索，甚至失败，才会收集到新的相关信息，更好地了解业务以及如何从中获取更多价值。
No.6这意味着什么
实现KPI目标并不能保证价值创造。当管理人员受到激励去管理指标时，指标不再代表它们应该代表的内容。例如，销售增长和利润率无可否认是重要的指标，但是当知道在某种程度上它们是虚假的时，怎么能像管理会计师那样解释它们呢？KPI对于组织学习是不可或缺的，但只有在绩效评估系统是真实反映情况时，这一关键功能才能发挥作用。
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