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管理会计 | 海天味业为什么坚持“先款后货”政策？
文章来源：网络
发布时间：2019-10-16 11:42
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海天味业“池塘和鱼”战略
海天的发展，践行着现代管理学之父-杰克·韦尔奇“小池塘的大鱼→大池塘的小鱼→大池塘的大鱼”的战略思想
今年8月15日，海天味业发布2019 年半年度报告。报告显示，公司上半年实现营业收入达到101.60 亿元，同比增长16.51%。公司三大核心产品酱油、调味酱、蚝油表现稳定，仍旧是公司盈利的主力。
当代现代管理学之父-杰克·韦尔奇，大家对他的数一数二战略很熟悉。不仅如此，当企业一个产品的市场占有率已经达到骄傲的30%以上后怎么办？韦尔奇的回答是，换个领域，市场占有率开始少一些也没有关系，就好比我们现在只是小池塘里面的大鱼，但是我们要换一个大池塘，到里面去先做小鱼，然后再长成大鱼。
海天的发展，践行着韦尔奇“小池塘的大鱼→大池塘的小鱼→大池塘的大鱼”的发展战略思想。
海天酱油产销量连续二十二年稳居全国榜首。9大系列48款产品覆盖高中低各个层次、 各种口味和多种烹调用途。其中不乏畅销多年深受消费者熟悉的主流产品草菇老抽、红烧酱油、老抽王等，引领消费升级的高端酱油特级一品鲜酱油、特级草菇老抽，也有经济实惠的大众产品老抽酱油、生抽酱油等。
海天分步换池塘，又分别在蚝油、调味酱领域内“修炼内功”。
2018年，蚝油贡献了28.56亿元营收，调味酱的销售额为20.92亿元，其中，海天蚝油的市场占有率高达46.8%。
然而，海天好像并不满足于此。在聚焦核心产品的同时，面对不熟悉的领域海天也积极尝试，近几年频频出手。
2014年，海天收购开平广中皇食品公司，进军腐乳领域；
2017年，海天收购镇江丹和醋业公司，在醋市场发力。
除去我们熟知的酱油、蚝油、调味酱，品类不断地扩充，醋品、料酒、鸡精、腐乳、香油、味精、酱腌菜、调味汁、鸡粉等领域逐渐出现海天的身影。
产品推陈出新的背后是持续不断的创新力做支撑。
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海天味业“先款后货”政策
海天味业实行的“先款后货”的政策，而其他几家企业都实行的“信用条件”政策。信用条件是销货企业要求赊购客户支付货款的条件，包括信用期限、折扣期限和现金折扣。信用期限就是企业为顾客规定的付款时间；折扣期限呢，为顾客规定的可享受现金折扣的付款时间，现金折扣则是在顾客提前付款时给予的优惠。按道理来说，只要控制一定的回款风险，那么必然能够在现有基础上进一步提高销售额，进而增加营业收入。而海天味业一直是龙头，别家企业都在做，并且成绩可观，那么海天为什么不采取“信用条件”政策呢，提高行业集中度？
对此，给出以下几点作为可能性解释。
与自己经销商模式相关，采用先款后货的结算方式，有力保障公司充裕的现金流以及防止坏账的发生。
避免限制性盈余，保持长期快速发展能力；
政策和公司长期战略相匹配。
接下来，进一步解释下为什么这三点可以说明海天味业的“先款后货”政策？
与自己经销商模式相关
经销商自身管理水平的提升，来带动整个市场运作水平的升级，这是每个调味品企业的必然选择。以海天味业为例，其经过数十年高品质调味品生产经营的积累，公司产品销售网络覆盖了全国31个省、自治区、直辖市，在全国各省已建成了2100多家经销商、逾12000家分销商/联盟商的销售网络，覆盖了50多万个直控终端销售网点，通过密集的经销和分销网络，使产品能够快速达到消费终端。
公司的产品已遍布全国各大知名连锁超市、各级农贸市场、城乡便利店，销售网络的广度和深度在业内处于优势地位。面对如此庞杂的经销商、终端商网络，海天味业通过自己不断的摸索，为其他调味品提供了一些值得借鉴的有益经验。
前提：提升调味品经销商管理能力的前提是良好的经销商运作模式，以海天味业为例：海天味业在每个市场内不设总经销，经销商起码设两个，这是铁打的，谁也不能改变。这样体现了海天的经营管理思想，要把主动权牢牢掌握在手中。海天味业是在行业中较早实行多分销体制的，几家经销一起做，产品完全一样，使经销商产生相互竞争的赛马效应。正是由于这种机制，使得海天味业的二级分销得以在广泛的渠道和区域完成覆盖、覆盖、再覆盖，所以海天只用了极小的代价完成了深度分销的工作。公司销售额达到十几个亿的时候，公司业务员只有50多人，亿元销售额的市场只有1-2个业务，由于海天在行业内的品牌力，很多经销商都是主动找上门的。
采用这种经销商模式，会有什么好处呢？
1、查询海天招股书发现，其应收账款一项从2011年起一直为零。对此，海天味业称，由于公司采取“先款后货”的收款政策，不存在应收账款。
而根据海天味业董秘的回复中，我们发现公司从1998年就开始执行“先款后货”政策。
对此分析，海天之所以能做到这一点，一方面可能是因为主要通过经销商做市场，自己不做直营，另一方面则是因为对经销商的管控做得很好。
2、此外，海天味业在一个地区至少设置两名经销商，一方面防止诸侯反叛，另一方面刺激诸侯间的竞争。并将每个经销商的全年目标细化到每月，上半年每月完成全年目标的8%，下半年完成9%～10%，使得整个渠道网络时时处于状态。加上先款后货的政策，避免自身资金被经销商占用。
同时，海天味业也不热衷于用高返点政策鼓励经销商压货。经销商没有压货就不会异地窜货和扰乱价格，从而稳定了整个体系，每2～3年，海天味业还提一次终端价格，给经销商留足利润。因此随着海天味业的渠道逐渐向县乡镇市场下沉，也有望抢占更多传统区域性中小企业的市场份额。
与此同时，得益于庞大的市场产销规模，海天味业在上游原材料采购上拥有的话语权。相对于对下游供应商“先款后货”的销售方式，海天味业对上游供应商提供黄豆、玉米等原材料，则采取“先货后款”的制度。由此，出现上述应收款项为零的现象也不足为奇了。
产业链中的话语权
公司对下游经销商的应收账款为0.02亿，预收账款26.78亿。预收账款要远远大于应收账款。对上游预付款项0.18亿，应付账款5.54亿，应付账款也远远大于预付款项。
从中可以看出公司可以大量占用上下游的钱经营生意，说明公司对上下游都有极强的话语权，这种在产业中的竞争力在整个A股市场都是非常少见的。这种政策也保证了公司的长期战略目标的快速实现。
公司的高利润率犹如一罐没有封口的蜂蜜，难免吸引一群饥饿的昆虫竞相前来争食。公司只有两种方法可以保护蜂蜜不受到别人的蚕食：
1、独占市场（包括专利权），只是这种独占要么违法，要么很快就会结束。
2、在公司营运上比其他公司更有效率，使得现有或潜在的竞争对手找不到采取行动的动机，打乱现有的竞争态势。
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未来的发展与忧患
五年再造一个海天。
2014年，海天上市，高喊再造一个海天的口号。为此，海天味业制订了“五年再造一个海天，营收翻一番”的战略规划，连年来持续增长的营收，帮助海天顺利完成这一任务。
我们纵观海天几大核心优势：
规模化优势、技术设备优势、品牌优势、渠道优势、管理优势，都保持了高水准，助海天稳坐行业龙头地位，如今市值超3000亿，各行各界好评如潮，看上去似乎完美无缺。海天真的不存在隐患么？
答案自然是否定的。
1、经销商几乎没有话语权
业界普遍存在一个声音，海天对经销商太过强势，货压的很严重，导致厂商与经销商关系紧张。
这一点可以从2018的财报中得到验证。据财报显示，作为核心产品的酱油，海天味业2018年库存达10.65万吨，比上年增加54.80%。
库存积压？或许不是，因为海天在2018年的预收账款高达33亿，创下历史新高，证明有大批货物还未发出。
预收账款是企业与经销商达成的协议，由于产品火爆，供不应求，经销商需要提前支付预付款才能拿到货。
尽管海天占据行业内龙头地位，假设行业内一旦出现议价能力强、话语权强的新选择，经销商必然选择撤退，另投他家，或许海天该思考如何妥善处理与经销商的关系。
2、高端化？是方向也是挑战
海天60%的收入来源于餐饮渠道。但餐饮行业的景气与否，也给海天带来不确定性。
在2017年和2018年海天的财报都提及了这样的担忧：“虽然调味品是属于一个刚性需求较强的一个产品，但易受高端餐饮下滑等因素的影响，大众消费品的增速也有可能面临下行的风险。”
当中低端，附加值低的酱油大单品很难再有更大的突破空间，海天和酱油行业其它参与者一样，正在通过高端化来尝试突破市场瓶颈。
这是一个我毁灭你，却与你无关的年代！
这是一个跨界打劫，你却无力还击的年代！
商业亦如此，它从来不生产标准答案，只是通过不断地发展，去更接近企业真正的内驱力。庞康所带领的“海天调味料王国”，真是这样一个不断探索、发现、接近以及收获的过程。
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