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2019年CPA《战略》考点：业务单位战略
文章来源：网络
发布时间：2019-07-01 10:37
阅读：3984次
一、基本竞争战略
（一）成本领先战略
成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务等领域把成本降到*低限度，成为产业中的成本领先者的战略。
1.优势。
（1）形成进入障碍。
（2）增强讨价还价能力。
（3）降低替代品的威胁。
（4）保持领先的竞争地位。
2.实施条件。
（1）市场情况。
①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量价格敏感用户。
②产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化。
③购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品。
④价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。
（2）资源和能力。
①在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济。
②降低各种要素成本。
③提高生产率。
④改进产品工艺设计。
⑤提高生产能力利用程度。
⑥选择适宜的交易组织形式。
⑦重点集聚。
3.风险。
（1）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销。
（2）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本。
（3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。
（二）差异化战略
差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色。这种特色可以给产品带来额外的加价。
1.优势。
（1）形成进入障碍。
（2）降低顾客敏感程度。
（3）增强讨价还价能力。
（4）抵御替代品威胁。
2.实施条件。
（1）市场情况。
①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可。
②顾客的需求是多样化的。
③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。
（2）资源和能力。
①具有强大的研发能力和产品设计能力。
②具有很强的市场营销能力。
③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化。
④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。
3.风险。
（1）企业形成产品差别化的成本过高。
（2）市场需求发生变化。
（3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。
（三）集中化战略
集中化战略是指针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。一般是中小企业采用的战略。可分为两类：集中成本领先战略和集中差异化战略。
1.优势。
成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。
对于一些力量较弱的中小企业来说，集中化战略的实施可以增强它们相对的竞争优势。即使是大企业，集中化战略的实施也能够避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。
2.实施条件。
（1）购买者群体之间在需求上存在着差异。
（2）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。
（3）在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。
（4）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。
3.风险。
（1）狭小的目标市场导致的风险。
（2）购买者群体之间需求差异变小。
（3）竞争对手的进入与竞争。
（四）基本战略的综合分析——“战略钟”
克利夫·鲍曼将基本竞争战略的诸多问题收入到一个体系内，即为“战略钟”。（见图1）
战略钟将企业可能的竞争战略在同一平面上用8种途径表现出来。
1.成本领先战略包括途径1和途径2。
途径1低价低值战略是一种很有生命力的战略，尤其是面对收入水平较低的消费群体的企业，很适合采用这种战略。
途径2是企业寻求成本领先战略时常用的典型途径，即在降低价格的同时，努力保持产品或服务的质量不变。
2.差异化战略包括途径4和途径5。
途径4是以相同或略高于竞争者的价格向顾客提供高于竞争对手的顾客认可价值。
途径5这种战略在面对高收入消费者群体时很有效。
3.混合战略指途径3。
企业可以在为顾客提供更高的认可价值的同时，获得成本优势。
途径6至8—般认为是导致企业失败的战略。
二、中小企业竞争战略
（一）零散产业中的竞争战略
零散型产业由很多中、小型企业构成。快餐业、洗衣业、照相业等都属于这种产业。
1.造成产业零散的原因。
（1）进入障碍低或存在退出障碍。
（2）市场需求多样导致高度产品差异化。
（3）不存在规模经济或难以达到经济规模。
2.战略选择。
（1）克服零散——获得成本优势。
途径有如下几条：
①连锁经营或特许经营。
②技术创新以创造规模经济。
③尽早发现产业趋势。
（2）增加附加价值——提高产品差异化程度。
（3）专门化——目标集聚。
①产品类型或产品细分的专门化。
②顾客类型专门化。
③地理区域专门化。
3.谨防潜在的战略陷阱。
（1）避免寻求支配地位。
（2）保持严格的战略约束力。
（3）避免过分集权化。
（4）了解竞争者的战略目标与管理费用。
（5）避免对新产品做出过度反应。
（二）新兴产业中的竞争战略
新兴产业是新形成的或重新形成的产业。基本特征是没有游戏规则。缺乏游戏规则既是风险又是机会的来源。
1.内部结构环境。
（1）共同的结构特征。
①技术的不确定性。
②战略的不确定性。
③成本的迅速变化。
④萌芽企业和另立门户。
⑤首次购买者。
（2）早期进入障碍。
①专有技术。
②获得分销渠道。
③得到适当成本和质量的原材料和其他投入。
④经验造成的成本优势。
⑤风险。
2.发展障碍。
（1）原材料、零部件、资金与其他供给的不足。
（2）顾客的困惑与等待观望。
（3）被替代产品的反应。
3.战略选择。
（1）塑造产业结构。
（2）正确对待产业发展的外在性。
（3）注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位。
（4）选择适当的进入时机与领域。
三、蓝海战略
欧洲工商管理学院W·钱·金、勒妮·莫博涅在其研究成果《蓝海战略》中，指出“蓝海”战略是指不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略。
（一）蓝海战略的内涵（见表1）
“价值创新”是蓝海战略的基石。
（二）重建市场边界的六条路径
1.路径一：审视他择产业。
替代品：形式不同但功能或核心效用相同。
他择品：还包括功能和形式都不同但目的却相同的产品或服务。
例如：电影院和酒吧。
2.路径二：跨越战略群组。
开创蓝海战略是跨越产业内不同战略群体看市场。
例如：只对女性开放的健身俱乐部。
3.路径三：重新界定产业的买方群体。
由关注购买者转为关注使用者。
4.路径四：放眼互补性产品或服务。
例如：汽车销售商关注汽车保养、维护产业。
5.路径五：重设客户功能性或情感诉求。
挑战产业中已经存在的功能或情感诉求，常常会发现新的市场机会。
例如：打造如家般温暖的酒店。
6.路径六：跨越时间参与塑造外部潮流。
例如，互联网迅速崛起和全球环保运动的兴起。如果企业能够正确预测到这些趋势，就可能会找到蓝海市场机会。
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会计学博士，CICPA会员，中国税务师（TA)会员，天津市青年后备人才，ACCA中国资深教学顾问（TUTOR GURU），有十数年高校财经一线教学经验，学术与实践并重，授课条理清晰，逻辑严谨清晰，教学注意细节，擅长讲透原理。讲解方式幽默，深受学生欢迎。
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