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管理学专家告诉你，经营企业如何具有战略思维而非竞争思维
文章来源：中博教育
发布时间：2018-07-26 15:37
阅读：1066次
企业家普遍存在的误区是认为竞争是战略*主要的手法。哈佛商学院教授迈克尔·波特讲到竞争战略时，则告诉人们战略的*高境界其实是离开竞争。
一般来说，能够不断重新定位的人，战略习惯比较好，遇到问题就解决的人，管理习惯比较好。对于企业家或创业者而言，两者能力都要强，如果都能做到，一定可以把企业做好。做经理人比做企业家难度要低一点，因为经理人能够解决问题就好。
每个企业家或创业者需要不断思考：企业经营在哪一点上与众不同？这个才是做经营的核心，经营的背后逻辑就是经营宗旨要与众不同，这要求企业一定要离开竞争，超越竞争。
经营战略的手段：是重新定位，确定经营宗旨
如何重新定位？举例来说，我国自行车刚好经历过三个*重要的发展阶段。*阶段，就是凤凰、*作为爆款的时期，作为家庭交通工具而存在；第二阶段，自行车变成了个人消费品，它不再是家庭工具，出现了功能化、个性化的产品；第三阶段，就是共享自行车，自行车变成了公共产品。OFO、摩拜等企业把自行车变成了公共产品，给予自行车新的定位和属性，而不是跟现有的自行车品牌竞争，但原来做自行车的企业都会被调整。这就是经营级别的战略。经营级别的战略就是重新定位，确定经营宗旨。
自行车是非常*典型的案例。互联网时代很多产品都存在被公共化的趋势。比如教育产品，如果出现公共化策略，原有教育产品的商业逻辑就会发生剧烈变革。共享经济*重要的思维就是借助大数据平台将产品公共化。酒店、培训、餐饮、旅游等等这些分散程度非常高的产品，公共化可能更快，处在这些行业，就要特别留意。
战略的核心：回增长从哪里来
战略的核心就是确认增长点。陈教授在新希望六和任职时，因为三年任期很短，必须做大幅的调整。如何帮助几万人尽快调整过来，统一公司语境？就是问增长从哪里来？无论是探讨产品、、区域、顾客还是内部效率，都要求明确增长点在哪里，这是战略思维的语境训练。
关于增长，包含两个部分，即产品和市场。很多企业很少讨论产品和市场，经常讨论存在的问题。但是解决问题是管理思维，不是战略思维。因此，要培养公司整体进行调整，更多地探讨产品和市场，能够回答两个问题，就能找到增长点。
举例说明，某个公司特定区域排名*，员工认为这个区域没有对手，一定没问题。但是如果让大家讨论一下这个区域还有多少空间时，就会发现*也只占这个区域市场的4.2%，其他对手连 1% 都占不上。在区域里，核心不在于排名，而在于增长的内生力量。五年都占四点几的市场占有率，还始终保持*，对公司其实是巨大的伤害。在讨论区域市场时要讨论本区域的成长空间。
产品又该怎么讨论？在回到产品和服务时就要讨论有没有可能让这个产品和服务覆盖到新的人群。
战略的目标：如何实现增长？
实现增长要掌握两个维度：资源和聚焦。实现增长需要资源，没有增长能够凭空问世，在实现增长的资源中更多的是借助外部资源，因为内部的资源必然是有限的。
增长需要通过聚焦实现，即经营重点。
举例来说，十几年前陈春花老师去饲料企业里做总裁，承诺会用*短的时间把企业带到行业*，所有人都认为是在说梦话。陈老师就用聚焦的方式做，压缩山东以外市场投入，省外委托经营，公司所有**的人才都集中在山东，开始密集开发。50公里一个工厂，销售额也必须在 50 公里之内，51 公里的销售额都不算业绩。
为什么要做这么近距离的密集区域概念？
因为通过测算发现，如果一个养殖场出现养殖问题，50 公里内的饲料销售是可以当天到达。养殖的问题就是出问题必须当天到达，不然牲畜就会大面积死亡。因为确定50公里这个非常明确的区域，结果一年八个月的时间真的跑到行业*。这样的好处就是让所有养殖户的增长规模翻了十倍，第三年该公司就从二十多亿翻到109亿。
在任何一个行业都要懂行业的逻辑。做教育一定要懂教育要做什么，教育要做知识的沉淀，不能只讲时尚，必须回归本源，这就是教育。
靠内部资源没办法快速增长，所以一定要不断突破瓶颈去利用外部资源。这是罪重要的战略实施手段。很多企业无法解决与环境匹配的问题而丧失了未来的机会和市场，就是没有不断问自己增长点在哪里？自己该如何应对变化，无法将企业发展与现实的政策技术等环境进行匹配，错失了发展机会。
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