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CMA解读 | 阿里多元化治理变阵

文章来源：CMA订阅号

发布时间：2021-12-15 14:08

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12月6日，阿里巴巴董事会主席兼CEO张勇宣布了一轮新的人事调整：新设中国数字商业和海外数字商业两大板块，分别由戴珊和蒋凡负责；此外，徐宏接任CFO。同时，调整组织战略从“中台战略”升级为“多元化治理”。无论是大中台、还是多元化治理，背后都有同一个内核，通过生产关系的更新，驱动生产力的释放，其根本目的都是为了让组织变得更敏捷，真正创造长期价值。

变阵的动因

当前形势下，作为商业平台，只有敏捷的组织才能应对复杂、变化剧烈的产业新逻辑。未来科技强企的宏观战略形势，需要企业以自身能力去创造科技利器，成为企业未来核心竞争优势之一。

从市场的敏锐度来看，庞大的阿里正在变得“迟缓”，不止一个重要业务领域落后于竞争对手，社区团购布局反应慢于拼多多和美团；直播带货的增速被抖音电商和快手电商超过，还有至今未能解决主播寡头化难题；从市场体量来看，传统电商板块，阿里逐渐接近于存量市场，既有打法能够带来的增量空间有限，同时阿里正急于在社区电商、云计算、跨境出海、下沉市场等板块、场景寻找增量。

大中台战略

2015年，阿里便开始倡导敏捷组织理念，给出“中台战略”，其核心就是以网状组织架构取代树状架构，为公司提供强有力的底层支持，提升整体服务效率，更敏捷地开展业务。从“战略、组织、文化、方法论”等多方协同，指导内部生产关系调整，以适应其多特质业务发展的需要。

效率是核心。阿里“大中台，小前台”，主要应用于O2O线上线下协同，快速应对市场变化，灵活决策的组织模式。打造产业生态链，衔接上游供应商、下游代理商或经销商业务，帮助企业前台贴近用户，提供更好、更人性化服务，提升用户体验，加快业务交互频率，中台和后台提供管控协调和技术支撑。围绕这个战略，阿里巴巴不再沿用过往分设事业部的方式，而将已有的25个事业部打乱，根据具体业务将其中一些能够为业务线提供基础技术、数据等支持的部门整合成为“大中台”，通过数据技术，对海量数据进行采集、计算、存储、加工，最后形成统一的标准和口径，为前线作战的无数个“小前台”提供技术支持，进而为客户提供高效服务。【点击免费下载>>>更多CMA学习相关资料】

技术是前提。对于构建大中台业务模式的企业来说，首先组织内部需要具备一定的技术条件，对自身业务领域及业务流程模式具备较深的了解，之后对中台需要的技术/产品（开源的/非开源的）具备扎实的基础，以便后续对中台成果维护的同时发现问题并进行改进。

整体管控能力。大中台模式不仅对企业内部进行整体管控，还是商业模式的支撑手段及营销渠道，构建时应当注重对中台建设整体的管控能力，对主营业务建设则以自建为主，对于通用类软件在满足开发性前提下可以考虑采购，企业在建设过程中主要完成技能培训、知识转移，沉淀最佳实践，后续独立进行平台搭建、扩展、改造、维护，最终实现中台建设自主可控。

业态多元化。因组织结构庞大而复杂，存在众多有实力的子公司或下级单位，并且整体业务上多元化、多板块、多业态。同时，组织内部拥有较为充足的资金力量、能力较强的技术团队、良好的信息化基础设施建设，具备强大的能力去整合业务和上下游的业务及信息化系统。

多元化趋势

当今传统大型企业面临发展迟缓，总部过于集权、决策链条过长、反应速度过慢时，势必推进企业进行组织内部优化。阿里的多元化治理模式，多元化或大中台战略其实并无优劣之分，只有是否适合企业不同发展阶段之分，当业务、产品、市场走向多元化，组织自然也要因势而变，进行多元化变阵，推进多元化治理体系建设，其内涵更趋向于：一是治理主体的多元性；二是治理手段多样化；三是治理目标多元化。

阿里的多元化体现在产品多元化、业务多元化、覆盖市场多元化、员工构成多元化等多方面，因此进行多元化治理升级归根结底强调的正是业务先行、战略先行，是为了业务线更好适应不同市场环境，服务不同客户群体，并更自主、更灵活地应对复杂环境下的挑战，这也是“敏捷组织”的内核，真正创造长期价值。

任何一个企业发展都要依靠两个轮子，一个是商业模式，一个是组织架构设计。企业萌芽期往往是商业模式决定组织模式，资源决定打法，企业先要先活下去；进入快速发展期，属于“业务+组织”双驱动，全面放开去跑，靠速度和规模取胜；成熟期，“组织模式”开始反作用于“商业模式”，使命愿景锚定企业发展方向。基于此，当企业进入高速成长阶段，企业规模和员工数量快速增长，产品或业务逐步多元化发展且已初具规模，集权型组织模式难以适应企业快速发展的需求。此时，多元治理模式便具有更加灵活、高效的市场反应和决策优势、资源共享和组织内部沟通的优势，能较好地匹配成熟期的特点。

“敏捷组织”的背后，体现的是阿里巴巴的进化能力和战略定力。检验的标尺应该是变阵之后是否优化了生产关系，是否驱动生产力释放，是否激活了组织创造力，是否反哺于业务增长。除去云计算之外的阿里巴巴集团业务此次一分为二后，第一，在事业群内部，各个子业务单元的协同效应会有所凸显，而且各个业务子单元可以互相引流，形成集约和规模效应；另一方面，新事业部制下层级更为扁平，组织敏捷度提升，决策更高效，各个组织之间的定位和分工更明确，应对市场变化的动作也将更自主更灵活。

针对其他企业而言，通过阿里巴巴的组织历程，以及对未来可持续发展规划来看，多元化治理或中台战略其实并非相互否定，只是随着外部形势的变化必须以变化来应对，任何一种组织模式都有其可取之处，也有其适合的场景。

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