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管理会计实务|运用业务周转解决业务前瞻和业务瓶颈问题

文章来源：CMA官微

发布时间：2020-01-07 17:32

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本文所介绍案例围绕预算目标管理，分析和确定公司存在的问题和业务瓶颈，使用管理会计的方法工具解决实际问题，消除影响业务目标达成的因素；同时，也帮助公司财务组织从核算型向业财融合的管理型组织转变，培养能够支持业务开展的管理会计人才。

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找出瓶颈
盈石中国是行业内商业运营管理专家，自2003年创立中国最早的商业地产顾问品牌，2008年美国大型私募基金黑石成为战略投资人后成立盈石中国，至今盈石已从商业地产咨询顾问蜕变成为商业地产资产管理人，是中国最早涉足商业地产的运营管理机构并在全国主要城市战略布局，旗下所运营管理服务的项目总资产价值近达120亿元。其中，盈石中国顾问类业务主要有三种商业模式：研策顾问类、招商服务类和运营管理类。
在年度会议上，盈石中国向各区域的业务子公司下达了2019年业务目标，各区域的公司总经理都签订了目标责任书，总部对达成年度业务目标的公司承诺了业绩激励方案。
对于新一年度的目标，尽管各公司都满怀信心，但是根据以往经营的情况，主要存在以下几个问题亟待解决：
1.各区域业务公司的总收入规模相差不大，但是，各业务类型（主要为上述三种商业模式）收入的结构比例却有很大的区别；
2.在过去3年里，区域业务公司实际达成的收入每年起伏比较大，按照过去1年的实际收入做增量预算，业务公司不是完不成目标，就是超额达成目标，年初预算的准确度比较低；
3.业务收入起伏较大的情况也给人力资源部门造成了很大的困扰：在业务较好的年份，人手不足；而在业务收入不好的年份，业务端和职能端人力资源浪费比较严重，人效偏低。
为研究业务收入目标落地的方案和策略，业务主管负责人会同财务部门进行了调研分析：
1.项目收入转化存在周期性问题，并且在执行项目的情况也是千差万别，商业项目启动、开业的时间一般由项目方决定，招商和运营类的部分收入确认都与项目启动和开业有关系，故而收入确认的周期有长有短，没有能够量化的指标；
2.商业地产因其特性，对人才专业性要求较高，限于人力资源的约束，公司每年能够承接的项目基本是定量的：在业务量较大的年份，会因为人手不足会放弃一些项目，保证收入、成本费用、项目质量的匹配，但是当开动的项目集中结项，新项目却常常续接不上来，导致可执行的项目不足，从而无法维持收入的稳定及增长。

解决思路与方案
管理会计师分析完反馈的调研和分析资料，认为要解决当前面临的问题，必须能够做到：（一）预测业务趋势和差距，进行过程控制，确保当年预算目标达成；（二）既要关注本年度目标达成，又要前瞻性地控制影响未来收入的前置指标（当年新签约合同规模），从而达到平滑业务收入的目的。
具体解决问题的方案如下：
1.找出影响业务收入的关键因素。
因素一：每类业务的收入转化的天数（设为L，适用下文公式）；
因素二：每月维持在执行项目合同余额（设为R，适用下文公式）；
因素三：每类业务收入结构占比（设为i%，适用下文公式）。
2.计算和修正项目收入转化周期（L）的参数操作方法。
项目收入转化周期是基于大数据样本下，对业务规律的把握，是盈石中国承接多项目操作经验沉淀之总结，既有可以定量的计算方法，较精确地衡量转化周期，也应使用有长期经验的修正，方法如下：
（1）以3-5年已完成的业务合同数据作为样本，逐一考察项目从合同签订到最后一笔收入确认的时间周期；
（2）以确认的该合同规模（金额）作为计算的权重，对考察的合同项目周期做加权；
（3）具体计算公式如下：
设收入转化周期为L，
设项目按序列排序为1，2，3……n，
设项目确认的收入规模为PR，项目合同1的收入设PR1，以此类推……
L = ∑Ln×Wn
其中：Wn = PRn /（PR1+PR2+PR3+……PRn）
举例一：有以前年度已经执行完的营运合同A、B、C，合同A收入规模是300万，周期180天；合同B收入规模是200万，周期是240天；合同C收入规模是100万，周期是60天。
营运业务收入周转周期L = 180×300/600 + 240×200/600 + 60×100/600 =180天
（4）根据计算结果，按照经验、目标要求，进行收入周转周期的确定，后期可以修正该数据。
3.利用业务周转计算定量预算目标（B）下每月必须保持的在执行合同余额。
设定某类业务每月保持在执行项目合同的余额公式：

（备注：为简化计算，按每年360天）
举例二：假设某区域业务公司收入总预算目标30,000万元（B），
其中：研策顾问业务占40%（i%），研策业务转化收入的天数60天；
招商服务业务占40%（i%），招商业务转化收入的天数120天；
营运管理业务占20%（i%），营运业务转化收入的天数为180天（举例一计算结果）。
（1）根据业务周转公式，计算需要保持的在执行合同余额：
每月研策顾问新签约合同和在执行合同合计余额：2,000万元；
每月招商类新签约合同和在执行合同余额：4,000万元；
每月营运项目新签约项目和在执行合同余额：3,000万元，
每月合计必须维持的在执行合同余额为9,000万元。
根据计算的必须在定量目标下维持的合同余额（R），与当前实际的在执行合同进行比较。
设当前实际在执行合同余额为ER，
设定量目标必须维持的在执行合同余额与当前实际在执行合同余额的差距为G，若G = R - ER ≥ 0，说明当月在执行合同充裕，能够支持当年度目标达成；

若G = R - ER < 0，说明当月在执行合同规模存在差距，不能支持达成预算目标达成，必须加大新签业务合同规模。
（2）判断当前在执行合同余额的充裕度（即在执行合同能够维持多少天）：
开发新项目业务一般存在一定周期，若保持在执行合同的充裕，必须要在执行合同在转化完收入之前的一定时间内，开发出相应规模的新业务合同，维持相应的合同规模，那么究竟在执行合同余额的充裕度是多少天呢？
设定每月在执行合同余额充裕度公式：
某类业务在执行合同余额充裕度（天）= L+G/R×30

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收入转化周期的敏感性分析与收入转化效率

缩短在执行合同项目收入的转化周期，能够达到提高当年实际收入或者降低每月在执行合同余额，减轻当期新开发项目的压力的目的。
例如：按照举例二的数据，
1.如果运营管理类收入转化收入周期缩短1/3，每月须维持在执行的合同余额为2,000万元，合同余额缩减了1,000万。
2.如果运营管理类收入转化收入周期增加1/3，每月须维持在执行的合同余额为4,000万元，合同余额须增加1,000万。
收入转化周期越短，说明项目执行效率越高；转化周期相对较长，那么收入转化周期就是当前业务瓶颈。
收入转化周期较长，既与区域公司的客户结构有关系（不同性质的企业收入确认的节奏有很大差别），也可能与业务类型结构有关（收入转化周期较长的业务占比较大），还可能与团队执行力效率低下有关，需要具体问题具体分析。

结论
首先，通过以前年度历史数据计算出不同业务类型的收入转化周期，对照其他同类公司的收入转化周期，发现业务收入转化效率上的瓶颈。
其次，使用收入转化周期，按照业务类型收入目标比例结构，可以前瞻性地计算出本公司达成年度业务目标必须维持的业务合同规模，用当前在执行项目合同余额与年度目标对比，确定是否存在差距，提前发掘本公司在新开发订单不足的瓶颈。
最后，通过定量计算反映业务差距，向前追溯发现在团队效率、客户结构、收入结构、市场开发等方面可能存在的问题，进行精准地过程控制，通过运营管理质量的提升消除业务瓶颈，始终保持一定规模的在执行合同规模和项目业务收入转化效率及能力，可以最大限度平滑业务收入。
总之，目标管理首要解决的问题是影响目标达成的关键因素，大多数情况下，业务组织会把目标达不成的原因归结为市场因素，然而通过事前数据前瞻性的定量分析和比较，可能会有不一样的发现。本文旨在引导业务和财务部门在目标管理中，将向外寻找原因转而向内发现内在问题，提升内生能力；在实务操作中，没有翔实的数据支撑，难以说服业务部门负责人，反而可能发生争议，这就要求财务人员具备应用管理会计的方法、从数据中挖掘信息的能力。上述方案通过提炼主要影响业务变量的因素，达到逐步向上追溯寻找在业务开发能力或业务执行能力方面的瓶颈，运用业务周转公式的定量算法，估计出当前业务的差距所在，从而为寻找解决达成目标的问题开启一个新思路，打开一扇新的大门。

本文为2019 IMA 中国春季短案例写作大赛三等奖作品。

曹凤鸣，上海盈蕴资产管理有限公司（盈石中国）财务负责人

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