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管理会计：降本就能增效？看菜鸟和宝洁如何做？

文章来源：网络

发布时间：2019-10-14 10:20

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01 为什么竞拍时对手的报价比自己的成本还低？

如今市场竞争越来越激烈，在参与项目竞标时，自己公司生产的产品成本是15元/个，已经做好了每卖一个只赚一毛钱的觉悟。但当竞标一开始，别人就喊出了14.5元的价格，比自己的成本还要低，震惊过后，只得心灰意冷地黯然退场。

为什么别人的报价会比自己产品的成本还低呢？原来是竞争企业对供应链进行了*的管理，在材料费用、人工费用、运输费用等等之间找到了一个平衡点，进而降低供应链成本、提高盈利能力。

根据国际*咨询公司Mercer管理顾问公司报告，有近一半接受调查的公司经理将供应链成本管理作为公司的10项大事之首。

美国Kearney咨询公司同时指出，供应链可以耗费整个公司高达25％的运营成本，而对于一个利润率为3％－4％的企业而言，哪怕降低5％的供应链成本，也足以使企业的利润翻番。

由此可见供应链对利润的影响程度非同一般。可以说，当今企业间的竞争实质上是供应链的竞争，把握住供应链成本就是把握了真正的核心竞争能力。

02 “菜鸟先飞”——菜鸟物流连接全球

放眼全球各行各业，伟大的公司都有着卓越的供应链管理能力，这种能力更成为决定企业竞争力的重要因素。

在阿里参与全球供应链网络建设，整合供给端，把全球商品带到中国的背景下，菜鸟网络实施了“大进口”战略，就是把物流体系搭建好，融通多种贸易方式，实现库存合一，甚至多个销售店铺合一，节省了物流成本。

当天猫在进口博览会上宣布未来要实现2000亿元进口的战略目标后，菜鸟也相应地为这个目标铺路，实现更精细化的供应链管理，进一步往上游介入商家供应链。阿里巴巴2019年财报披露，截至今年3月份，菜鸟的跨境进口物流模式已经覆盖了天猫国际90%的包裹量。

今年4月，菜鸟公布数据显示，菜鸟全球供应链服务能够直接到全球33个*和地区的134个港口提货，从原产地开始帮助海外商品直达中国。目前已经有400多个国际品牌使用了这项服务，平均成本节约了10%，平均时效提升了5-10天。

03 “大象”变“孙悟空”——宝洁产品的七十二变

在工业时代，宝洁曾经是中国市场的神话。

彼时，作为“大生产+大渠道+大零售+大物流”的“大品牌”产物，宝洁旗下生产的各类物美价廉的产品，通过电视广告投放，以较为单一的实体渠道，送到全国的消费者手中。在这一时期，宝洁推动了中国日化市场的发展，用当时的*率配置了社会资源。

当工业时代向数字化时代转向，“大象”宝洁在经历阵痛后，开始迅速进行变革。在小而美的产品时代下，宝洁将供应链末端的触手伸至消费者，创新了供应链管理，成为了满足消费者与合作客户多元化、个性化需求的“孙悟空”。

宝洁成功转型的秘密，是根植于市场和消费者需求，使供应链更加灵活、柔性，更好地满足多元化、个性化的市场需求。

在过去几年中，宝洁迎来了在中国市场从未出现过的产品创新井喷。据不完全统计，宝洁过去三年在中国市场至少推出了30种新品。在每一款新产品的背后，都要归功于宝洁供应链的*发力。目前，宝洁在中国有8家工厂，接近40家合作制造商，超200家供应商合作伙伴。在供应链方面，宝洁正在持续不断地升级。

在供应链管理中，要达到怎样的目标呢？

可将目标概括为四个R，即Right Product——正确的产品、Right Place——正确的地点、Right Time——正确的时间、Right Price——正确的价格。

图片来自：MBA智库

为了达成这4R，2000年，美国宾州大学的一位教授马修提出了金字塔概念，明确了通往4R的路径。即金字塔底部有四个边，每边代表一个需要做好的维度。*个是指要有正确的数据。第二个是强调库存管理。第三个是预测，代表对市场的掌握度有多少，很多企业供应链做得不好的根本原因是预测得不好。*后一个就是供应链的速度，包括接单速度、生产速度、采购速度、物流速度，还有对客户服务的速度。

04 每个企业都需要降低成本吗？

对于一家企业，怎样才能适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势呢？

降低供应链成本固然可以使一些成本型企业取得竞争优势，但并不是每个企业都要把降低成本放在优先的位置，而应从战略成本视角，即采用从战略角度研究成本形成与控制的战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）思想，用战略思维进行成本管理。在进行成本管理之前，企业应重视制订竞争战略。传统的成本管理经常把眼光局限在如何降低成本上，不可否认，节约是一种很有效的提高收益的方式，但并不是所有企业都适合降本增效这一战略。

战略成本管理思想首先对不同的企业进行了战略定位分析，实行不同战略的企业有相应取得竞争优势的方法。主要有以下四种战略。

在企业采用以上四种不同竞争战略的情况下，“降本”并不一定会“增效”。当以保证企业产品的差异化为重点时，可以适当提高相关环节的成本，同样能达到取得竞争优势的目的。一切降低成本的措施也都应以成本效益分析（即作财务决策要遵循效益大于成本的原则）的结果作为决定取舍的目标，以此实现效益的*大化。

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