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真正能成事的领导，就像“永动机”！
文章来源：正和岛
发布时间：2019-07-24 16:19
阅读：1719次
1
厉害的领导，就像“永动机”
一个企业能不能进化，就看一把手能不能源源不断地更新、进化自己。
如果一把手不能变成“永动机”，这个组织就很难了。
有的创始人，天赋独到。在战略上，他可能天生直觉很强，非常擅长于做商业模式设计，很明确实现目标的关键路径。
他底下的高管，也对销售和市场端非常有感觉。
这些公司，在*开始的阶段，可以做得很好，发展很快。但是想进一步做大就容易出问题，很多公司在这个过程中就死了。
因为创始人精力跟不上、判断跟不上、组织能力跟不上。
2
没有跌入万丈深渊的雄心
事业难以大成
公司*经常出现什么现象呢？从创始人到高管，把一群智商平均120的人放在一块，聊到组织问题就变成智商90了。
这一群有独到之处的创始人、高管，之前的优势太强，不一定能够关注到人才的支撑，也没有想到能不能把人才能力相对转化一下，变成组织交付能力。
在这种情况下，容易出现过分想象、过分依赖目标战略，容易激进。
这是一个公司成长过程中要经历的。像很多创业公司一开始肯定激情澎湃跑步前进，但一定会遇到困难和挫折。挫折之后怎么去调整，就开始涉及组织策略了。
每个阶段的组织气质不一样。刚开始进入一个市场的时候，公司就像“低飞的苍鹰”。
当公司在市场上已经站稳脚跟，这个时候的气质就变成了“狭路相逢勇者胜”，不像*开始那么含蓄了。
等企业做强做大的时候，气质就变成了“舍我其谁”。
这几种气质的背后都是共同的“积极求胜”。
整个组织成长的关键，特别依赖于创始人本身的自我突破、成长能力。像马云，人家这么神的一个人，还能够保持好奇心，什么都接触，这样他就能保持开放的心态。
行业里面的后来者，在追赶的时候难度比较低，因为总是可以找到学习的对象，但是一旦变成领先者，突破和成长的难度就会变大。
比如，阿里现在这个体量，它能向谁学？
组织这件事，如果创始人、核心团队没有费尽千辛万苦、掉进万丈深渊、不管怎么样都要把这事搞成的决心，很难做成。
不经历愚昧和绝望的话，不会有真正的学习。
处在愚昧之山，身陷绝望之谷，才能唱出开悟之歌。
3
选人，要先于培养人
做组织，既要从外部招人，也得从内部培养，要知人、善任、敢辞。
*个要知人，选拔优于先于培养。
这意味着在一段时间内，公司可能没法在老员工身上花那么多精力，无法给老员工机会。这个策略是很狠的。
慈不掌兵，义不掌财。所有策略，要上升到为公司发展考虑的层次。
老员工能力不够，那自然就得整天谈心、培训培养。不行，至少暂停，之后有精力再去做。因为好多东西培养不出来，培养速度赶不上上任速度。
当公司规模大了，知人的能力要求提高了。不仅仅是选拔优于先于培养，还得准确评估人家的能力潜力，建立一个吸引*人才的体系，不光靠人力资源部在评判人。
比如，当公司发展到成熟阶段，如果高管觉得自己手下管的某个人不行，有一个可能的原因，是他不适合在成熟阶段的公司工作，但他可能特别善于在起步阶段的公司里起作用。
那就可以把这个人调到处于起步阶段的公司去，而不是把他辞退。
如果一个中高层人员，对整个公司不理解，没有整体视角的话，会有很多人才浪费在他手里。
第二个就是善任，就是敢于任用。
可以招很多学生，如果他们真有潜力，就不怕他们经验特别少。真用，让他们犯错误。
有经验的老员工犯错误的几率可能是50%，没有足够经验的新人，犯错误几率可能也是50%，尤其进入到新市场。
公司投资于没有经验不多的人，虽然犯错几率更大，但是犯错就是培养，培养完就建立了感情。
大家都是聪明人，现在已经不是员工对老板愚忠的时代了。
不在人家身上投资，不让人家犯错误，不给人家错误买单，怎么建立感情？没有真正地付出，就不会有真正的忠诚感，不会有的。
新员工成长起来，可以通过工作任务，加上一点辅导，来发展中高层人员。
第三个是敢辞。
一方面在外部大量地招人，同时对于不适合、不胜任的人要迅速让他离开。
这里说的敢辞是针对外聘的新员工，对老员工不能这样。
这个是对老员工情感的一个平衡。新员工获得了机会，但有风险；老员工为了公司的发展，把很多机会给了新员工，那老员工就得有一些稳定性，不能随便辞退。
4
公司越大，这件事越关键
公司越来越大，要建立人和组织的链接，不是人和创始人之间的。人对企业的群体归属感，这才是组织的意义。
员工与公司建立的信任链接，有三个不同的层次。
*个层次叫人际信任，所有的员工都非常愿意支持一个人。这个人对员工好，愿意分钱。这个人一般是创始人。
第二个层次叫战略信任。员工相信公司的赛道和机会。
第三个层次，叫组织信任或机构信任。即使比较佩服的上级走了，或者公司的战略遇到了困难，员工还能不能对公司的使命、价值观保持信任？
这就是组织信任。
企业老说组织很重要，能不能有机制的保障？能不能真正调人，调很多精英力量去具体做这个事？
比如说阿里有一个政委体系，管组织的，政委是不向业务部门领导汇报的，而是直接向总部HR体系汇报。
他们为政委设定了很多的权力，甚至在招聘上还有一票否决权。
阿里的政委机制，就是将组织管理机制化。
5
弯路也是路，弯路才是路
组织这个事，其实有点像带孩子，用战略这个词有点大。但它说难很难，说简单也简单。
比起搞人脸识别、大数据、云计算，组织工作都是低科技，就是考验老板、高管愿不愿意用心，愿不愿意认真工作。
西贝这个公司从外界看还是比较不错的，产品质量、客户满意度都非常不错，但内部组织来看，我给他们形容一个词，“形散神不散”。
西贝创始人贾国龙老爱折腾，老是在变。我曾问他，这么折腾高管，会不会把人搞得很难受？
他说弯路也是路。
后来我觉得这句话很有道理。我又把这句话强化了一下，做组织工作，弯路才是路。做组织只想走直路，这是妄想。就算你以为在走直路，实际上你也在兜弯路。
世上真的没有直路，所有的系统都没有直路。人的消化系统，怎么样*经济？如果以*经济的方法，就应该是一个入口，一个出口，中间一个容器，这是**的。
但是你看人的消化系统非得要有食道、胃、小肠、大肠等乱七八糟的的部件，没有一块直的。这就是进化。组织工作，大体也需要这样的进化。
*就是这么运转的。
弯路也是路，弯路才是路。
*本文来源于正和岛，作者房晟陶，采访林红瑜，如涉及作品内容、版权及其它问题，请与本网编辑联系，我们将在*时间删除。Email:editor@zbgedu.com
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