预算启动，要做哪些准备？

文章来源：网络

发布时间：2018-12-28 17:00

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　　那么从业财融合的角度出发，预算工作的启动，到底需要哪些准备？

　　1预算的目的是什么？

　　首先，我们来说下预算的目的到底是什么？

　　我们在做事情时，一般就怕两个问题：*，方向错了；第二，原地不动。

　　就如上面说的这家公司来说，天天喊，但迟迟没有做，就属于第二种问题。但这个还不是*可怕的。因为，如果预算实施的方向错了，我认为是*可怕的。

　　预算的目的到底是什么？做过预算的同仁，可以张口说出很多，比如：

　　制定计划，交流思想，协调活动，资源分配，责任主体确定，授权，建立控制系统，绩效评价，激励员工参与经营并提高业绩。。。

　　就这么多了吗？还有其他的没有？

　　其实，上面说的这些目的，我们一般企业做预算的时候，都做了。但为什么我们做了以后，预算控制作用往往没有达到？为什么我们很多企业，还是在建立预算机制后，实际经营中仍旧遇到了这样或者那样的老调重弹的问题？

　　我经过观察，发现了一个问题，就是预算准备的“方向错了”。

　　2为什么要做预算准备？

　　从财务管理的时点管理来看，分为三个，分别是事前、事中、事后管理。

　　之所以分为三点，是为了针对管理成本而言，显然事后管理的成本*高，而且有的时候都不是付出成本就能够解决的问题。

　　所以，事前管理就应运而生，预算工作其实就是事前管理的一个工具。

　　那么进一步来说，任何工具的实施，都是需要准备的。预算工作的准备，也不例外，实质上就是为了日后实施阶段的有序展开。

　　所以，预算启动前，各项准备均需要分步骤地展开。我们下面就来分别讨论下从财务思维和业务思维下，预算启动要做哪些准备工作。

　　3财务思维下，预算启动要做哪些准备？

　　从财务思维来出发，预算启动要做如下的准备：

　　1、预算宣讲：

　　确定董事会经营目标、预算目标、战术确定、资源保障、预算项目负责人的确定、预算人员体制、以及预算时间表；

　　2、预算启动会：

　　预算组织人的确定、预算编制方法以及预算体制分工的宣讲；

　　3、资料准备：

　　预算表格设计、本年指标的实绩数据整理；

　　4、预算培训：

　　预算编制方面问题收集、Q&A整理，然后培训展开；

　　以上的各项步骤，可以说是中规中矩。

　　但，预算工作*重要的目的，其实是从数据着手，通过事前、事中、事后进行各项控制。

　　如果如此的话，那么我们来反问几个问题：

　　a、数据包括什么？

　　b、控制什么？怎么控制？

　　c、财务的职能是核算、反映、监督，这个怎么理解？

　　d、预算启动到底应该建立在财务逻辑上，还是业务逻辑上？

　　4业务思维下，预算启动要做哪些准备？

　　说到业务逻辑，我们就要知道业务到底需要什么？

　　这个逻辑是非常重要的，之所以叫“业财”而不是“财业”，就是要求我们财务工作很多事情的出发点，一定要以业务逻辑来出发。

　　那么，业务需要什么？我想是包括但不限于以下几点：

　　1、事前的基于数据和业务逻辑的建议；

　　2、事前的项目可行性的讨论参与；

　　3、财务建议一定要基于数据，不论是内部数据还是外部数据；

　　4、事中的财务数据&非财务数据的跟踪，以及建议甚至预警；

　　5、事后的复盘、建立知识管理体系，实施培训，进而IT系统的完善；

　　所以，在业务思维下的预算启动工作，一定要包括“屋内外”的事情。

　　所谓内，就是财务本身的预算准备，而所谓外，就是非财务方面的准备。

　　在一定程度上，我想我们可以这么定义，预算启动，不是着眼未来而是反思过去。反思过去的目的，是为了在将来不要重蹈覆辙。

　　因此，从业务思维出发，当年预算得失的总结，则处于格外重要的地位。

　　哪些得失呢？无外乎大致下面的几点：

　　a、资源分配的得失总结，以及数据分析；

　　b、基于上述分析，在已经确定来年战略目标和战术打法的基础上，如何科学地分配资源，并且跟踪投入产出？

　　c、如何把本年的“直接经验”，转为来年的“间接经验”？

　　也许上面这么阐述，有些理论化，那么我们通过下面的一些思考层面的举例，来从业务思维出发，反思下本年的一些做法，是否需要在来年的运营管理中予以调整，并且反映在预算数据里。

　　1、你对所在行业了解吗，对所在的企业了解吗？企业的供应链问题和资金流转问题，是否符合行业特点？是否对我们的库存管理造成困扰？是否导致了自有资金的占压？这个问题，在来年如何扭转？

　　2、企业是否实施了以项目为单元的预核算体制，怎么实施的？

　　3、是否所有的预算单位都懂得如何进行指标分解，相关的培训是否到位？

　　4、企业决策管理层是否懂得什么是有所为和有所不为？

　　5、在有限的资源分配前，是否明白“重要且紧急”和“重要但不紧急”之分？

　　6、企业发展到什么阶段，需要启用BP（业务伙伴）机制，以及启用BP机制的风险把控点；

　　7、是否所有岗位都要进行量化考核？哪些部门人员应该计算人效比？以及如何结合财务数据编制预算？

　　8、哪些部门需要激励？采用什么激励手段？以及如何设定预算指标？

　　9、企业的协同效率如何？是否在组织架构或者培训机制上进行调整，以实现项目实施细节的协同；

　　10、预算数据，包括财务和非财务数据，那么显性成本有了，隐性成本如何体现？

　　11、自由现金流是指什么？应该如何通过运营调整而改善？

　　其实，可以总结的得失要点，还有很多，上面只是针对共性的问题做了简要的总结。

　　回到主题，预算的目的，是为了落地。

　　而落地与否，首先应该基于之前各方面财务和非财务数据反映出的问题，进行总结和策略采用上的调整。然后才是通过预算这个工具，来对组织运营效率进行监控。

　　因此，预算的启动，起点不是财务思维，而是先要从业务思维切入的。