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如何才能使财务分析真正起作用？

文章来源：指尖上的会计

发布时间：2021-11-12 16:16

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财务分析有用吗？这是很多财务人员在写财务分析报告时都在思考的问题。为什么会有这个思考呢？因为很多公司的财务分析报告就是财务负责人在季度例会或年会上讲演的文稿，讲演完也就完了，实在看不出它对公司经营管理起到了什么推动作用。

如何才能使财务分析真正起作用呢？有两点财务人员不可忽视：

第一，财务只有与业务相结合，共同完成财务分析，让财务分析立足业务，立足解决经营中的问题，财务分析才能起作用；

第二，财务分析是财务与业务结合的绝好工具，它为财务人员理解业务提供有效的手段和介入方式。

无用的财务分析报告一般都具备以下三个典型特征：

第一，它是财务人员闭门造车做出来的，分析时热衷于就数字论数字，没有贴近业务，更不可能深入业务；

第二，财务分析报告语言充斥着各种财务术语，做不到理论大众化、语言通俗化，报告只有财务人员自己能看懂，别人看不懂；第三，财务分析报告不是立足于找寻问题和解决问题，而是像表功道具一样。

如何才能使财务分析真正起作用呢？

如何让财务分析起到应有的作用？关键在于以下三点：

（1）推动业务改进是关键

财务分析是企业经营中的管理动作，而非理论研究。若想让财务分析起到作用，一定要以推动业务改进作为导向。企业财务管理的目标是实现企业价值最大化，财务分析是财务管理的一项具体工作。财务工作本身不直接创造价值，它只有作用于业务才能间接为企业创造价值。恳切地说，财务分析如果不能帮助业务改进运营，它就是形象工程，于管理而言毫无意义。

特别强调一点，如果财务分析仅仅是改进了财务工作，财务分析是自娱自乐，是“自嗨”。很多集团公司的财务分析工作是由集团CFO给子公司CFO布置作业，作业根本不会落实到业务层面，因为没有业务人员参加，财务分析工作等于只在财务体系内空转。

（2）财务分析要大胆走进业务，探究业务

任正非先生说，财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务。财务人员如果对业务不了解，就没法定位异常数据背后的业务原因。做不到这一点，怎么办呢？这就需要财务人员求助于业务人员。倘若业务人员没有时间配合或者不愿配合，势必会拖累财务分析工作，因此财务人员务必要主动走进业务、探究业务。

财务人员如何才能顺利地走进业务？财务人员不妨让业务人员明白，财务分析这项工作能为业务拓展、业务改进出力，能给业务人员提供决策支持，财务分析本身是让业务受益的事情。相信这样做后，业务人员可能更愿意配合财务人员完成财务分析工作。

事情往往都具有两面性，财务人员参于财务分析工作，既需要懂业务，也可借此实现懂业务。

（3）找出数字背后的业务故事，把定位问题变成解决问题，把推脱责任变成分派任务

找出财务数字背后的业务故事，唯有读懂它，方可解析它。

譬如，公司人工成本增加了，原因不一而足，如人员工资福利太高导致人工成本增加、多发了奖金导致人工成本增加、人员冗余导致人工成本增加等等。具体到A公司头上，人工成本增加则是人员冗余这个原因导致的。

如何把定位问题变成解决问题？

接上例，问题定位清楚了，接下来要做的是，如何解决它？财务可以提供几个解决问题的思路：内部转岗，转到有需求的部门；年龄大的可以提早退休；不合格人员可以辞退。

如何把推脱责任变成分派任务呢？

A公司产品销售收入下降了，财务部认为市场销售部工作不力。市场总监认为产品卖不动是定价太高造成的。定价部门认为产品成本太高，才导致定价高。生产部门认为材料采购价格高、人工成本高才导致了产品成本高……几个部门相互指责，这就是推脱责任的表现。

分派任务的做法是，先不急于追究责任，先找底层原因。公司销售收入下降，表层原因是公司的产品比竞争对手的贵，而定价高是成本居高不下造成的，成本高就是底层原因。原因找到了，那就要说说降成本的办法：首先，降人工成本不能莽撞地给工人降低工资，要设法提高人均生产效率；降低材料成本可考虑批量采购、货比三家、原材料替代方案等；降低制造费用的思路是提高机器的生产效率，引进更好的生产设备。方法明确后，就可以责成相关部门拿出行动方案了，这么做就是分派任务思维。

做到了以上这三点，再按月或按季度往复闭环作业，就可以实现从财务分析到经营分析的蜕变，让财务分析真正成为企业经营管理的工具。

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