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CMA战略管理 | 避免企业短期主义

文章来源：CMA官方订阅号

发布时间：2021-09-27 11:30

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具有战略思维的CFO在平衡未来增长和当前收益方面扮演着关键角色。

企业如何才能创造更大的长期可持续价值，使所有利益相关者受益，同时避免偏重短期收益或企业短期主义？德保罗大学凯尔施塔特商学院“回报驱动战略”项目的最新研究表明，短期主义是影响企业长期价值创造的主要障碍。CFO和财务部门可在这一领域发挥领导作用，帮助所在企业克服短期主义、创造更大的长期价值。在Curing Corporate Short-Termism:Future Growth vs.Current Earnings（amzn.to/2Oh7IbG）一书中，作者Gregory V Milano对此提出了可行的方法。

Frigo：从你的经验看，造成短期主义的根源是什么？

Milano：企业特别是大型上市公司，有很多的动机来采取短期主义行为。我们常常将之归咎于投资者、分析师和记者，这三个群体有时的确会要求管理层采取有悖于长期思维的措施。但在过去30年中，我发现大多数公司的问题更多地来自于内部，而非外部压力。认识并接受这一事实，是建立长期主义企业文化的第一步。

Frigo：据你观察，短期主义的驱动因素有哪些？

Milano：短期主义最大的内部驱动因素之一，是所采用的绩效指标与未来投资的关联性不强。例如，过去几十年，投入资本回报率（ROIC）指标的应用日益广泛，大多数管理人员并未意识到这一指标可能导致其对投资产生认知偏差。确切地说，假设某企业资产的平均折旧率在50%，无论是出于置换还是扩产目的投资新资产，尚未折旧的新资产加上原有的全部折旧资产，会导致ROIC分母增长的幅度超过分子。因此，除非是有价值的项目，投资通常会降低ROIC。对于一项使用寿命为10年的新资产，通常需要经过3~4年的累积折旧，才会对整个企业的ROIC产生正的增量影响。

Frigo：这与“回报驱动战略”项目的研究结果非常吻合，该项目也发现，造成短期主义的一个主要原因是企业运用了不恰当的绩效指标，其中多数都是传统的绩效指标。从你的经验来看，企业采用的传统绩效指标是如何导致短期主义行为的？

Milano：ROIC等传统的回报率指标通常会减少未来的投资，以净折旧资产作为投资资本的经济利润指标同样如此。折旧还会造成企业责任不明。随着资产折旧，ROIC和经济利润几乎会自动增长，给人以创造价值的假象。

此外，利润率和回报率等相对指标往往会抑制对优秀企业的投资，而鼓励对较差企业的投资。如果你的薪酬与提高EBITDA（息税折旧摊销前利润）利润率或ROIC挂钩，而且绩效指标已然非常优秀，则几乎你所有考虑开展的投资都会拉低平均值并降低你的薪酬。这种对优秀企业投资的抑制会使得这些企业的成熟期大大提前，这又导致了短期主义。但是，如果企业的利润率或回报率较低，几乎所有投资都会拉高平均值，并且奇怪的是，我们发现许多企业将现金收益的很大一部分再投资到其较弱的业务上，这是个大问题。

Frigo：你认为哪些方式可帮助企业对抗短期主义？

Milano：在Curing Corporate Short-termism:future Growth s.Current Earnings一书中，我解释了剩余现金收益（residual cash earnings，RCE）如何克服上述这些问题，促进企业投资，建立更加明晰的问责机制。我们设计RCE指标来反映整个资产生命周期的绩效。要做到这一点很容易，那就是不计提折旧或不将累计折旧作为资产价值的减少。我们还将研发（R&D）视为投资而非费用，这一点很重要，因为现在品牌和技术等无形资产（相较于有形资产）越来越重要。RCE以美元计量，可避免了我们此前提到的相对指标问题——RCE针对的是经济活动的质量与数量。与传统的利润率、回报率或经济利润指标相比，RCE这一简单指标可以带来更好的行为方式，并且与股东总回报（TSR）的关联性更强。

Mark，你在自己的研究中使用过CFROI（现金流投资回报率）指标，你会注意到折旧方法类似于HOLT CFROI框架（注：HOLT是瑞士信贷的股票分析和估值工具），RCE指标的想法即来源于此。我在瑞士信贷工作时使用过HOLT，了解了折旧在资产生命周期如何扭曲传统的回报率指标，所以我们将HOLT与RCE指标结合起来，而且发现这在企业运营中更具可行性。

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Frigo：在你的研究中，你认为短期主义及其消极结果缘于一种企业文化——这种企业文化由“根据差异制定规划”而非“上升即好，下降即差”所驱动，以及更好的指标如何推动这种转变。能否举例说明这些可供CFO采纳的更好指标？

Milano：过去十余年里，我一直在说通过规划和预算来评价绩效是企业面临的最大问题之一。一旦管理人员知道在经营回顾和激励计划中，绩效是根据其规划来进行考核的，他们就会意识到制定一个更容易实现的保守规划，可以获得更好的回报。这使得他们趋于平庸而非追求更好。针对这种现象，财务规划与分析上有个术语叫作“沙袋”（sandbagging）。

RCE是一个综合性指标，上升代表运营良好，下降代表运营不佳。相较其他指标，RCE可更好地平衡增长、利润率以及产能利用率。因此，我们的考核不应再基于规划，而是根据上一年的情况来进行。当管理层无需以投资的方式来提高增长率和/或利润率时，RCE就会上升。在需要进行投资的情况下，RCE包括了投资的资本支出，因此可以说明一项投资是否值得。

在我们建议的激励计划中，如果RCE与去年一致，管理人员就会获得目标奖金。如果RCE上升，奖金也会上升，反之亦然。试想一下，如果规划流程不受阻碍且管理人员能以其所想到的任何方式而努力时，那将会取得多大的成功！

想想一位CEO向业务单元负责人提出一些改进想法时会发生什么。在基于差异制定规划的企业中，业务单元负责人会带有防御性，并解释为什么这些想法不应该纳入到规划之中，以避免拉高该业务单元最终的评价指标。但在RCE与去年相比有改善的情况下，这些想法就会被采纳并引起极大的兴趣。任何可以改善绩效的方法都有助于CEO和业务部门负责人成为战略合作伙伴，而不是在绩效目标谈判中的对手。

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Frigo：生命周期框架可以成为一个有力的工具，帮助公司创造更大的长期可持续价值，《战略财务》杂志近期一篇文章《CFO与战略生命周期分析》（《战略财务》中文版2020年第6期）对此作了阐述。如何使用你书中的概念和工具来帮助企业进行战略生命周期分析？

Milano：尽管我们的观点有所不同，我们的方法实际上是同一枚硬币的两面。正如我所说的，我们都在“与渐进主义做抗争”。安于现状是企业的价值陷阱，因为你要么变得更好，要么变得更差。一旦管理者满足于现状，就相当于为竞争对手打开了一扇门，企业会开始陷入衰退。你提的这篇文章将此称为竞争力衰退。管理者所做的事情并不总是错的，而是因为没有做正确的事情，从而无法领先于竞争对手。

我们也认识到会计方面的缺陷（正如在你与Baruch Lev合著的“Regaining Relevance in Financial Reporting”一文中所讨论的，《战略财务》2019年1月刊，bit.ly 3jWriVe），特别是涉及到“新经济”活动时，新经济中的资产通常是无形的而不是有形的。将研发视为一项投资是很重要的，其他投资如品牌建设宣传和员工培训，当它们是重要的价值驱动力时也是如此。我们期望绩效指标在某种情形下对于新旧业务模式都适用，这样拥有两种业务模式的公司可以更好地制定正确的决策。【点击免费下载>>>更多CMA学习相关资料】

Frigo：本文所述的观点非常符合那些遵循“回报驱动战略”（bit.ly/3buzKKh）的公司，特别是第一原则：“合乎道德地实现财富最大化”，这意味着要合乎道德地创造长期可持续的价值，包括利益相关者的价值。

本文提出的建议也与“回报驱动战略”中“严格的绩效指标和评价”原则相一致，这意味着所制定的绩效指标与长期价值创造、估值驱动因素高度一致。相比采取短期主义的组织，遵循“回报驱动战略”的公司在业务上的投资更多且更具一致性，这也与麦肯锡的“Corporate Horizon Index”一致（参见“Measuring the Eco nomic Impact of Short-termism”一文，2017年2月，麦肯锡全球研究院，mck.co 2N23HrF）。

CFO和财务部门在更好地协调内部绩效指标与长期可持续价值创造方面，能够发挥很大的作用。这可以通过仔细审查现有的绩效指标（包括公司使用的投资回报率指标），并制定行动计划来实现。

本文为《战略财务》杂志“创造长期可持续价值”系列文章之一，该系列始于2018年10月刊《创造更大的长期可持续价值》（Creating Greater Long-Term Sustainable Value，作者Mark L.Frigo和Dominic Barton，bit.ly/2RfcMwm）一文。

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