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CMA案例 | 疫情下的麦当劳危机预案
文章来源：网络
发布时间：2020-03-13 10:37
阅读：6066次
01
为什么疫情期间麦当劳营业？
早在疫情之前，麦当劳就特别注意培养到店顾客通过手机“自助点餐”的习惯，这样可以减少排队，提高效率。在疫情期间，“自助点餐”能最大限度地减少人员接触，这一习惯的好处自然突显。
与此同时，麦当劳外送团队“麦乐送”进一步升级为“放心送”，门店与外送员默契配合，实现“无接触配送”。所谓“无接触配送”，是指顾客在线上点单，备注说明将餐品放在指定位置，骑手送达后通知顾客自行取餐。
麦当劳旗下的“得来速”汽车餐厅，能保证从点餐到取餐顾客无需下车，点单员通过对讲机确认订单，减少了食物在外送以及取餐时与其他顾客接触感染的风险。顾客选择麦当劳，也则与其长期的品牌运营有关。安全卫生已经成为其在中国客户心智中的重要品牌烙印。
此次疫情期间，麦当劳的应对举措：
员工防护
全国所有餐厅启动上班员工测温流程，有发烧感冒症状的员工暂停上班；提高员工洗手消毒频次；通过内部沟通帮助员工了解防疫知识；紧急调配口罩，全国餐厅全员佩戴；对春节期间员工流动情况，制定了汇报、记录和观察机制。
同时，要求供应商针对人员健康强化了管理沟通机制。
门店防疫
在餐厅为顾客提供免洗洗手液，对所有餐厅的通风系统和顾客常接触的设施强化消毒措施并增加消毒频次，包括大门把手、自助点餐屏、楼梯扶手、柜台台面、取餐区、桌椅、餐盘、儿童椅、儿童乐园等。
外卖调整
进一步强化外送服务流程。全国送餐员佩戴口罩送餐；外送员返回餐厅后立即洗手或使用免洗洗手液消毒双手；外送箱返回 餐厅后立即清洁消毒；每小时清洁消毒外送窗口的台面。
为降低人传人风险，启动了“无接触配送”，用户可以在线与麦乐送配送员约定在何地取外卖，在饿了么、美团等第三方平台上也可选择“无接触配送”。
关闭部分门店
湖北市场所有餐厅已暂停营业，恢复运营的时间将根据疫情防控情况再作决定。
早前，面对突发疫情，麦当劳迅速应急的法则，已在2003年SARS、以及2004年禽流感爆发时实践过。
2003年4月份, 受SARS影响，北京各餐饮企业的营业额比上年同期下降了近一半。4月22日开始, 北京的餐饮企业出现了一股“关门风” 。当京城近七八成的餐厅歇业时, 麦当劳王府井餐厅依然人来人往。
彼时，其快速使出的杀手锏，同样是防护先行，调整外卖及物流。
SARS刚过去不久，2004年初，禽流感疫情又在亚洲地区传播，以鸡肉为代表的禽类疫情让不少人心存疑虑，许多地方禁止销售禽类产品，麦当劳的部分店铺也受到了一定的影响。
麦当劳当机立断，迅速断绝了疫区供应商的供货，声明其产品绝对来自非疫区，并经卫生部门检测。同时进一步加强内部卫生监控，并邀请公众人物到麦当劳吃放心餐。
02
“死磕标准”品牌更有说服力
麦当劳一向以“标准化生产”著称，号称“全世界的麦当劳都是同一种风味，同一种口感”，每一道生产工序都被严格把控。通过统一标准、操作量化把过程复制并落实到每一个执行岗位上，可以说这是麦当劳一向擅长的技能点。
当品牌做出与个性相符的品牌行为，对消费者才更有说服力。反之，缺乏个性支持的品牌行为，消费者的信任度也会大打折扣。
麦当劳的内部管理向大众展示了“死磕标准”的一面，这也让麦当劳在疫情蔓延的非常时期，让大众更容易相信它会把“严谨”的品牌个性应用到卫生清洁方面。
2003年非典肆虐，仍在坚持营业的麦当劳除了继续保持原有的每日清洁、消毒步骤，还增加了许多应对措施，例如：
严格规定员工洗手使用杀菌洗手液揉搓20秒以上；
厨房工作人员采用蓝色手套处理生、冷半成品食物，采用白色手套处理熟食；
餐厅不同区域使用不同颜色抹布，清洗后的抹布浸泡消毒水，消毒水2小时更换一次；
大堂用餐区域采用“一客一消毒”，卫生间、洗手池、地面也是随时消毒；
容易被忽视的门把手、楼梯扶手至少30分钟消毒一次；
对内要求餐厅员工严格执行每一个清洁细项，对外在顾客方面加强了外卖配送力度方便大众，购买了50多万口罩免费赠送给到店顾客，派发预防非典的常识宣传单，“亲善大使”教导小朋友如何正确、有效地洗手…
而在这次新型冠状病毒疫情期间，麦当劳暂停了湖北多地的门店，全国仍有接近3000门店在营业中，接待普通顾客的同时也为一些定点医院的医护人员提供餐食。有过非典经历的麦当劳，同样地，店内测温、洗手、消毒、戴口罩一样没落下。
“管理严谨”的品牌个性，加上在“无接触”这一点上布局的战略优势，这些动作原本并不是为“防控疫情”而准备，但恰好在这个时间大大派上用场，也许连麦当劳自己都没想到。
当然，冰冻三尺非一日之寒，大众对品牌的信任不仅源于非常时期的非常做法，更是建立在日常与品牌每一次接触时，能够感知到的品牌细节之上。不妨回想一下，平日里，麦当劳又是从哪些地方下手来建立消费者信任感的？
03
天有不测风云，它有危机预案
这些突发的危机，必然会对麦当劳的业绩造成冲击，但并没有危及到企业的根本。复盘几次疫情中麦当劳的做法，可看出其在危机管理体系方面的共性：
产品安全是基础
餐饮业，首先是制造业。科学的管理体系是现代餐饮企业的运营基础, 建立在此之上的产品生产才能保证卫生安全。而安全的餐饮产品不仅是指产品本身安全, 也包括产品形象给人的安全感。
在不同的疫情当中，麦当劳都采用高标准的规范、卫生措施；增加了外卖设施, 免费送餐上门；店堂也加强通风和地面消毒, 餐厅门把手、楼梯扶手半小时消毒一次等。直面危机，并在危机中一次次强化“安全健康”的品牌形象。
应对预案是保证
“天有不测风云，我有危机管理”。预案对于危机管理是非常重要的, 餐饮企业在平时就要未雨绸缪, 做好应对各种突发事件的管理预案。
首先，门店要建立一套危机管理防范体系，通过日常的实习演练，达到“战时不慌”的状态。
在《麦当劳标准化管理手册》中，麦当劳有八大内部经营管理标准：标准化的核心理念、品牌的标准化、服务的标准化、质量的标准化、管理的标准化、人才培训的标准化、特许经营的标准化以及异常状况的标准化。
麦当劳店长手册中，会有关于门店的紧急事项的处理方式，如发生地震、火灾、台风、被盗及顾客索赔时，经理首先应当做些什么，内容包括应对方法、行动规则和重整经营规则。
适当营销是有效手段
以上措施, 有些是顾客看到的, 有些是顾客看不到的。危机时刻，适当营销，有利于树立品牌长远形象。
而此次新冠疫情中，麦当劳在外送订单上附上了“麦乐送安心卡”，并且标注了生产、配膳、外送人员姓名及体温，从源头上进行追踪。
在中国有超过70%的麦当劳餐厅提供外送服务，在第三方外送平台一直稳守市场份额第一。其中，能提供数字化体验的餐厅达到约80%，注册会员人数突破一亿。这为麦当劳提供了很好的宣传推广渠道。
04
汉堡式胜利，麦当劳还靠什么？
遭遇危机，应急管理，显然只是第一步。据证券研究，良性的企业生态系统，全方位的经营优势，才让麦当劳一次次渡劫成功的根本。
产品先行，模式为辅
受益于战后溢出的技术进步，麦当劳推出高度标准化核心产品——高品质的薯条、汉堡等，并进行了快餐业的诸多模式尝试，这是其风靡全球且长盛不衰的核心竞争力。
若脱离了具备竞争力的优质产品、脱离优质的赛道，即使短时间内门店扩张和渠道铺设极快、宣发手段高超甚至利润率喜人，依然可能是昙花一现。
为了保证产品质量及供应的稳定，麦当劳采用了以下三种交易资源能力类型及方式：
通过上述方式，麦当劳可通过加盟商提升品牌价值，而加盟商亦可借力麦当劳“低成本”的采购渠道。此外，麦当劳的供应商可以基于麦当劳的品牌效应，使自家产品价格波动远低于市场波动。
前向加盟模式、后向采购模式的良性循环，形成了一个荣损相连的共生体，提高了麦当劳产业价值链的稳定性。
扩张有序，控本增收
餐饮企业需要形成一定的规模、调整好门店经营模型，才能保持良好的管理会计成本控制，从而将营收转化为利润。成本主要集中在以下几方面：
完善的预算体制：主要采用弹性预算和滚动预算制度，涉及进货预算、生产预算和销售预算；几乎周周、天天做预算。
良好的库存管理：分餐厅的材料需求量根据较短一段时期内的材料耗用与结存分类统计后的数据，通过滚动预算与弹性预算的方式制定出下一期进货预算并进行上报，使得材料采销平衡，库存合理。
标准化生产与服务：生产用料标准化，麦当劳餐厅将每一份菜品的主料、配料、调料制作标准成本卡，列入成本控制计划。员工制作标准化，所有的麦当劳餐厅都会要求员工熟练记住标准生产卡上的材料用量。
成本理念全员化，麦当劳采用标准成本法进行生产、盘点清算及责任到人，会使标准化生产的观念深入每个员工的操作。
规模效应：供应链上，麦当劳如今在原材料本土化采购、食品安全生产控制、冷链配送等方面已经建立起一流的供应链系统。而麦当劳本身各家分店，加上上游供应链商家及下游分销商构成了一个巨大的利益共同体。非主打产品采用的是外购策略，使其对于供应商有更强的议价能力，经营成本大大降低。
现金为王，留足安全垫
餐饮业是一个几乎无账期的行业，以现金交易为主，容易导致投资者忽视餐饮企业的现金流状况。此外，餐饮业的品牌忠 诚度较低，产品和模式更迭迅速，如果扩张过猛、品牌过度多元化甚至开展陌生的、无法形成协同的外延业务，一旦遇上危机，大概率会出现资金难题。
优秀的餐饮企业依然是“现金为王”，握有优质经营现金流的同时谨慎投资、稳健扩张、合理外延，以为公司留有足够安全垫（风险资产投资可承受的最高损失限额）。
麦当劳依靠庞大体量的优质资产，以低成本债务置换股权大幅提高杠杆率，避免冒进的扩张，并带给股东优秀的回报。
今天的严格，成就明天的幸运
疫情的蔓延对大众敲响警钟，对餐饮及个人卫生的重视上升到前所未有的高度。餐饮品牌在这段时间，是否也可以借此重新思考，餐饮店哪些接触点还有待改善、如何重新建立起消费者对品牌的卫生信任等问题，重新开业时才能以一个更好的面貌回归大众视线。
期待疫情散去之时，我们终于可以一扫阴霾地摘下口罩，然后面对面地问一句：“今天去哪吃？”。
本文作者：苏珊、阿慕，来源：管理会计汇，由中博教育整理发布
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Tanja
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