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管理会计：运用突破性思维引领团队前行

文章来源：CMA官微

发布时间：2019-12-05 17:46

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随着商界风云变幻、竞争越来越激烈，企业领导者必须打破常规思维，建立突破性思维，以打造高绩效团队，实现前所未有的经营业绩。着重于感召员工（enrollment）、提高员工敬业度（engagement）并赋权于员工（empowerment）——我称之为3E法，将在这方面发挥积极作用。相较于其他方法，3E法聚焦于软技能，并通过共同作用来建立一套“积极心理学”，进而突破性地提升员工和公司绩效。

感召：从“为什么”开始

感召员工并非将领导者的想法或潜在需求兜售给员工。如果领导者操纵或强迫员工做出承诺，将无法达到预期效果。要实现雄心勃勃的组织目标，关键是让团队参与到目标中，这就是所谓的感召员工。

大多数领导者都知道自己在做什么，但遗憾的是，很少有领导者能够说清楚自身行动背后的过程与理念。Simon Sinek在其畅销书《从“为什么”开始》（Start with Why）中介绍了“黄金圈法则”［译者注：黄金圈法则是一种激发行动和改变的思维模型，从内到外为3个同心圆圈层，分别代表“为什么（why）”、“怎样做（how）”和“做什么（what）”］，促使领导者从内圈向外圈来进行思考、采取行动和展开沟通。因为在一项计划中要“做什么”最容易确定，大多数领导者都会从这一步开始。有时他们也会讨论“如何做”，但很少谈论“为什么”。

换言之，从黄金圈法则的角度看，大部分领导者都是从外而内地进行思考。Sinek在书中主张领导者应该颠倒这一顺序，从“为什么”（目标）开始，然后是“怎样做”（价值观、行动和差异化因素），最后才是“做什么”（产品和结果），借此来激励员工。通过在组织内部应用黄金圈法则，领导者将能够激励员工而不是操纵员工去采取行动，因而最终能有足够的动力将想法付诸实施。

去年，阿斯利康旗下全球工程和房地产部门（GERE）启动转型计划时，领导团队在每个地区都举行了互动性的动员大会，旨在帮助团队了解部门实施转型的原因。以两项关键的使命宣言（“我们是客户首选合作伙伴”和“人才是我们的竞争优势”）为基础，GERE团队设立了一个雄心勃勃的目标，那就是创造未来、拯救生命。如今，这一目标已成为我们生物制药公司“改善2亿患者的生活水平和2025年成为一家规模达500亿美元的公司”宏伟目标不可分割的一部分。我们邀请每名团队成员参与进来，为创造卓越业绩做出承诺，同时，鼓励员工“拧成一股绳”，在动员大会上发声。 》》》戳一戳，观看CMA P1考前串讲公开课

大会期间，我们鼓励团队成员积极发言，分享他们关于如何实现GERE目标的建议。在小组互动讨论中，团队成员使用挂图和贴纸来突出展示团队成果。我们接纳而不是回避冲突，认真听取团队成员的意见和建议。会议结束后，各团队纷纷跟进，以确保在实施下一阶段的转型计划时，充分考虑不同的意见。这一系列做法能够让团队成员积极有效地参与到转型中去。

敬业：从可能性出发

在《维珍之路》（The Virgin Way）一书中，理查德·布兰森分享了国际专业服务公司韦莱韬悦（Towers Watson）的一项研究。研究显示，员工敬业度最高的公司的平均经营利润率约为27%，而那些处于员工敬业度最低端的公司的利润率不足10%。这项研究显示了员工敬业度在商业中的巨大作用。当员工积极参与并做出突破性承诺后，他们会以前所未有的方式取得前所未有的成就。

突破性思维不受过去的影响，只为实现未来的种种可能和愿景而全心投入。在突破性思维如何发挥作用方面，苹果公司是一个很好的例子。纵观其发展历程，苹果一直都是挑战者和创新者，从早期的苹果电脑到iPod、从iPhone到iPad，每一次都是其对未来可能性的展望。

挑战总是与风险相伴。要取得高绩效，就要冒一定的风险，因为团队在确立新的工作方式以实现前所未有的成就的过程中，必须应对种种不确定性。

布兰森认为，企业最好的做法，是领导者做好准备、亲自掌舵、身处一线，且对对手毫不畏惧。布兰森将此称之为“企业勇气”。要让团队全身心地投入到实现企业的雄心壮志中，领导者必须勇敢地站出来，承担远远超出目前所预想的业务风险。

赋权：建立教练文化

领导者必须在公司或组织中建立一种教练文化，向员工授权，让他们来交付自己所承诺的结果。如今商业竞争日趋激烈，商业组织迫切需要建立教练文化。David Novak在其所著的《超级领导力》（Taking People with You）一书中，分享了他关于赋权的成功故事。在1994-1997年担任肯德基总裁期间，Novak通过充分发挥加盟商的力量，成功推出了两款广受欢迎的新产品：脆皮鸡柳和鸡肉派，这两款产品在很大程度上扭转了肯德基的困局。

领导力并非权力或权威，明显更为人性化。实践3E法是一项长期而持续的工作，需要充分调动员工的积极性。唯有在3E法的每项元素都得到实践，并且领导者具备了与商业战略高度一致的意识时，3E法才能发挥作用。从“为什么”开始让员工积极参与，为实现未来种种可能而调动员工全心付出，到建立教练文化赋权于员工，正如Sinek在其著作前言中所说的：“无论个人还是组织，我们追随那些领导者，不是因为迫不得已，而是因为心甘情愿。我们追随那些不是为他们自己而是为了我们的领导者。”

Richard Hua，CMA、PMP，阿斯利康公司GERE团队亚太地区规划主管。

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