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KPI毁了索尼、百度濒临破产！华为转向OKR
文章来源：网络
发布时间：2019-12-02 17:47
阅读：1689次
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绩效主义毁了索尼
2007年1月，索尼前常务董事天外伺郎在《绩效注意毁了索尼》的文章中力述KPI的弊端以及它是如何一点一点毁掉索尼的。
在《绩效主义毁了索尼》中，天外伺郎主要传达了这么几个观点：
一、激情集团消失：
技术开发人员的内在动机与外在动机，想通过自己的努力实现技术开发的成功，这是一种内在动机，与此相反的比如赚钱、升值或出名等来自外部回报的外在动机。
外部动机加强，自然就会削弱内在动机，如果总是说“你努力干，我就给你加工资”，那么以工作为乐趣的这种内在意识就会受到抑制。缺少了发自内心的激情，也就成不了“开发狂人”。索尼的创始人井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”
二、挑战精神消失：
几乎所有的人都提出容易实现的低目标，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”的工序都受到轻视，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。业务部门相互拆台，都想办法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
三、团队精神消失：
绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观公正的评价。但我认为事实上做不到。他的最大的弊端是搞坏了公司内的气氛。
上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。对企业员工来说，需要的温情和信任。
四、创新先锋沦为落伍者：
索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司创始人井深的经营理念谈不上所谓的“合理”。
而小米公司的雷军在小米公司创立之初，就提出了“去KPI”。2016年1月，小米召开名为“2016小米闹天宫”的年会，雷军宣称：“我们决定继续坚持‘去KPI’的战略，放下包袱，解掉绳索，开开心心地做事。”在雷军的发言中，KPI俨然已经成为了企业的包袱和枷锁。
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百度曾因KPI，离破产30天
2016年5月，在百度内部的反省中，一记板子打在了KPI上。
在内部邮件中，百度董事长李彦宏质问：“为什么很多每天都在使用百度的用户不再热爱我们？为什么我们不再为自己的产品感到骄傲了？问题到底出在了哪里？”反省的结果是：“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远！如果失去了用户的支持，失去了对价值观的坚守，百度离破产就真的只有30天！”
在百度的KPI考核体制下，评分为4档和5档的，必须要占到20%。4档的员工年终奖系数为0.5，5档的为0，且5档的必须淘汰。其实几乎所有企业都会制定KPI，通过对业绩考核引导员工努力工作，促进公司发展。KPI没什么错，错在百度的管理层，战略眼光不行，管理能力也不行，缺乏明确的发展规划，又急于求成，把指标定得非常高，造成的结果就是唯利是图，竭泽而渔。
据《财经》报道，2019年春节前夕，百度内部又刮起绩效风暴。这场风暴席卷百度近5万名在职员工。从最高决策层到最基层员工，无一能够置身事外。
此次绩效变革由百度元老（百度创始七剑客之一）崔珊珊推动，引入员工考核系统OKR，使百度全面“去KPI化”。OKR意为“目标和关键成果法”，强调确立目标，明确目标需达成的可量化“关键结果”，再通过结果完成考核。
百度着力筹备OKR始于2018年12月，在2019年1月大力推动。百度董事长兼CEO李彦宏制定公司最高目标（Objectives）和关键结果（Key Results）后，员工自上而下逐层拆解，依次制定团队和个人目标及关键结果。基层员工已于2019年1月31日全部提交完毕。
李彦宏的O（目标）有三项：其一，打造一个空前繁荣、强大的百度移动生态（O1）；其二，主流AI赛道模式跑通，实现可持续增长（O2）；其三，提升百度的组织能力，有效支撑住业务规模的高速增长，不拖战略的后腿（O3）——这可视作百度企业层面的最高目标和关键结果。（具体见图示）
OKR考评体系最早由英特尔公司提出，被谷歌、Uber、LinkedIn等公司采用。不同于KPI强调员工完成自己的任务，在OKR考评体系下，员工也知道其他人在做什么，帮助提高个人能动性，转化“要我做的事”为“我要做的事”。OKR被认为是更不会限制员工想象力的一种考核机制。
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华为放弃KPI转为OKR？
华为做OKR的原因来自于内部和外部。2017年，华为做过一次绩效管理满意度调查，结果发现：开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度全面高于采用传统绩效管理方法的团队。
调查结果显示，OKR对团队合作、工作自由度、发挥个人特长、组织开放度等方面的促进作用最为明显。而且，开展OKR的团队，没有一个愿意退回传统绩效管理方法。
外部原因则来自于许多企业逐渐废除绩效评级。最让华为触动的事情是IBM公司在2016年，宣布废除一年一度的绩效评级机制。
华为的高管开始思变——华为的绩效管理到底朝着什么方向走？华为高管提出了3个问题：华为到底要不要绩效管理？要不要个人绩效？要不要组织绩效？
要不要绩效管理？
传统KPI的核心是达成目标，得到相应的回报，即价值创造、价值评价和价值分配。但OKR不同，OKR强调如何尽可能促进员工的自主性，在过程中进行管理，而不是根据既定目标和完成率进行考核。
要不要团队绩效？
传统绩效管理中，团队目标是逐层自上而下分解的，基层员工需要无条件接受并执行，这不利于激发员工的内在动机。OKR在制定团队目标时，采用自下而上的方式，主管召集团队成员共同商议，众筹出团队的OKR。
要不要个人目标？
答案也是肯定的。因为只有团队目标或者个人目标都不利于使团队达到最佳状态。
如果谷歌说团队今年要做几件事，团队成员自己提出。华为则是组织规定要做十件事，员工可以自主选择，是满足组织需要的情况下发挥员工的自主性。
华为有个优势是，一旦某一个优秀的实践得到论证，就能够在内部得到快速传播。启动试点到2016年5月，部分团队效果已经显现。之前用KPI考核时，大家相对比较保守。但采用OKR后，团队里的一些员工敢于定有挑战性的目标。
2016年，华为OKR推进得非常快。但到2017年4月，当OKR准备在企业更大范围内开展时，高管层面出现了动摇。假如在全公司范围内开展OKR，是否会存在很大风险，OKR这个时候是否应该缓一下？直到2018年5月，华为新任人力资源总裁上任，他个人非常支持OKR。在此之后，开始在华为全研发体系大约8万人里推进OKR。
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OKR从硅谷到中国
整体来看，中国企业对OKR的实践程度还处于初级阶段。很多企业无法说明白OKR背后的本质是什么，跟KPI到底有什么区别，能够给企业带来什么，这个过程中如何去运营？
在实际操作中，不少企业基于胡萝卜加大棒的激励理念来应用OKR，最后把OKR用成了KPI，非常令人惋惜，这相当于把瑞士军刀用成了菜刀。
正如约翰·杜尔所说，OKR之所以具有如此巨大的潜力，正是因为它的适应性很强。从硅谷到中国，对于如何正确的使用它没有一个唯一的正确方法，一切都需要因地制宜，根据组织不同的生命周期，运用OKR。
最后，让我们回到开头英特尔前CEO的那句话：你所知道的几乎无关紧要，最重要的是执行。
来源：管理会计汇，感谢原作者
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