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民企财务总监自述：立足民企我过的三道关

文章来源：网络

发布时间：2019-09-12 15:38

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1人

民企的人要么实用要么有关系，除了两种情况没有发现的三种，所以更不会去考虑职业规划等方面的东西，而且一般都身兼多职的。

我来了以后基本上分为嫡系、早期创业人员以及职业化人员，四个总监中我和生产总监属于后期加入的，项目总监是前期另一个手机公司过来的，其余的就是老板的嫡系部队了，后来才明白人与人之间有着千丝万缕的联系。

有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有是非。不同的思维导致不同的做事方式产生不同的冲突，如果单纯停留在问题表面还好说，如果夹杂了其余的感情或者利益因素在里面性质就不一样了，处理起来就比较棘手了。

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我在了解业务过程中对一些紧急的事情归总了邮件反映相关责任人，结果招致了此前负责此项事务总监的不满回复了言词激烈的邮件。我想此时可能众多人都在紧盯着看我的反应，我冷静思考了一下，如果回复可能导致事情升级，如果没反应可能给对方或其他同事我好欺负的印象，如果让老板评判又小题大做，可谓是多难选择。我紧急做出来两个相关的流程，在每个流程发送的邮件中我都再三详述了如此管理的意义以及容易出现的误解和我推进的决心，并用了一些专业术语提高为关系公司存亡的基础性工作，暗含谁阻挡谁就是公司的罪人的意思，呵呵，反正你再回复就说明故意找茬，不回复就是承认了，球给踢回去了。

2事

因为经历不同所以对事务的处理还是不一样的，对于业务规范化工作，我一直拿游击队和正规军来比喻，前期我们要生存确实可以不守规矩，但是后期我们目标是攻城掠寨拥有更大的疆土，要持续发展必须纪律严明有所为有所不为。

客观说这个公司的人都是年轻有活力并且热情的，对于新的事物尤其是束缚性的抵触情绪是很强烈的，你给我讲我听，过后该如何还如何做，你能奈我何？借口多的是，如果不这样走就会影响生产出货销售，拿这种大帽子扣人看还如何辩解。

一个新事务，如果连续七天执行就可以形成习惯，如果一个月没有什么动作就基本上废了。

很多网友反映我得成本体系所叙述得太理想化太完美了，我何尝不知道是这样，但是我抱有一个“取法其上得乎其中，取法其中得乎其下”得目的来做，基础的问题一点差错都不能有，开端不好就意味着整体流程基本是失败的。

在规范业务的进程中，我会一个岗位一个岗位的征求意见，这个时间我预留的长了一些，完善后召集大家开会，确定下了马上执行，在通告及会议记录中我与责任人共同详细确认了每个岗位的职责，这样执行下来有谁会打自己的耳光呢？

作为监督部门来说，如果不了解实际业务就发表看法或质疑往往会引起对方的反感，对问题于事无补。我强调的是做技术型的会计，技术是与业务部门沟通的语言，这样无形会缩短两者之间的距离，而且财务是以服务的面目出现的，也能减少对方的抵触心理。

3物

没有一个民企不是节俭持家的，尤其在实用主义盛行的深圳，对于加工企业来说，面子解决不了实际的温饱问题。

我作为一个财务总监来说，电话居然不是直线的，可以打长途，但是接的时候必须要转，其他总监都是这样。

工厂没有建立专门的大会议室，开会人少在会客室开，人多在仓库围绕大桌子开，这样效率反而高了。

在外面找了一家人给做饭，到点把菜送过来，自己蒸米饭，这样节省了各种费用，卫生也有了，吃的也满意了。