案例分析 | 国际背景下的短期利润规划

简介

SEWMEX公司是一家新成立的制衣厂，位于墨西哥。它原是一家美资企业，在墨西哥经过合并成为一家墨西哥公司，并且加入了墨西哥的美墨联营工厂项目(maquiladora program)。依照合同，缝纫股份有限公司（SEW Inc.，下文简称为SEW），购买SEWMEX制衣厂的所有产成品。SEW向SEWMEX制衣厂提供所有原材料。这些交易在美墨联营体系内进行，并且符合北美自由贸易协议（North American Free Trade Agreement，简称NAFTA）规定，这样一来，这些交易就不需要缴纳进口或出口关税。因此，美墨联营工厂只负责将原材料组装成完工产品，接着将完工产品运回美国的SEW公司。于是，SEWMEX没有原材料成本。不过，考虑到有些紧急订单等不及进口原材料，SEWMEX也留有少量产成品的存货。

除了SEWMEX制衣厂，SEW在美国东南部还有其他几家工厂。其中一家工厂（位于密西西比州东南部）还是配送中心和中心仓库：来自其他工厂的所有完工商品被存储在这里并*终被运走。SEW通过这个配送中心向美国50个州以及加拿大的所有顾客供应商品。

在与公司董事长的一次意见不合之后，SEW公司的总会计师*近突然辞职了。在他离职后，他为公司所做的许多核算资料也神秘的不知所踪。考虑到美国工厂的劳动力成本较高，SEW公司董事长打算未来利用SEWMEX生产更多的产品。然而，SEWMEX毕竟是个新厂，尚未盈利。因此，SEW和SEWMEX可以通过实施利润规划共同受益。

假设你是总经理助理，首先，董事长希望你发挥自己的能力为SEWMEX工厂开发一套本量利（成本-产量-利润）模型，用来处理一些短期利润规划问题。董事长尤其想更确切地了解需要多少的产出量可以使SEWMEX在短期内盈利（假定按照目前的产品组合），需要采用什么样的长期战略改善经营进而获利。董事长还想知道：外汇汇率问题到底会不会使利润规划过程变得复杂。因此，在他寻找新任总经理的同时，他请你负责构建SEWMEX公司的本量利模型。为了能给董事长留下好印象，你非常愿意接受这项任务。

设备管理控制与时间调度程序（FACTS）

在你刚进SEW时，公司总经理曾向你解释，制衣行业通常以生产单件服装所需的“标准工时”（standard allowed minutes，简称SAMs）为基础进行服装的成本与定价核算。事实上，在制衣行业，产品通常以这类标准来计量的，完工产品的件数则不常用。总经理告诉你：“标准工时”是根据生产工程师的估计得出的，他们先估算出完成每项缝制工序所需的时间，进而推算出生产一款衣服所需的全部时间。这种估算方法来自于工时与动作研究（也就是工业工程研究），并且考虑了很多变量，包括：每种缝纫机完成同一种操作的速度、每位操作员的教育/培训及SEWMEX装配工人现在使用的技术。

预计售价

在安排你完成这项工作时，SEW董事长给了你一份单位产品售价的数据，如表1。表1列示的价格来自公司市场部，它们以美元（USD）为单位，是根据SEW为每件衣服和初始的产品销售组合确定的内部调拨价格的。每个产品系列的构成则是从市场部获得的产品组合初试销售价格为基础。在与该公司的审计事务所讨论之后，他们认为表1列示的销售价格可用于计算美国的所得税。并且，假设这些价格在短期的计划期限内是有效的，你在建立本量利模型时可以使用。

计划生产/销售组合

表2列示了SEWMEX对各产品系列制定的月度基础生产/销售水平。这是SEW董事长给你的。表中的“标准工时”值表示制造每种衣服所需的平均标准时间。如前文所释，这些是根据现有生产工艺和装配水平估算出的。从表2可以看到，每月的总生产量按“标准工时”表示，目前计划需要2,500,000分钟。因为“标准工时”的意思是生产各种衣服所需的标准劳动时间，其反映了SEWMEX工厂装配部门的特定效率水平。

一些简化的假设

在你和董事长的讨论中，他向你强调这一点：单件服装的销售价格（表1）和其对应的平均标准工时（表2）代表的是每一产品系列中大概的平均数字。事实上，SEW生产的裤子和衬衫有200多种款式，夹克衫有50多种，其他产品系列也大约有50种款式。例如，表2中每条裤子所需的平均标准工时是50分钟。然而，依据工程师的估计，这一系列的某一款裤子的标准工时很可能不是50分钟。因此，表1、表2列示的数据应看成每一系列所有产品的加权平均数，其中平均数的权重是以假定的服装组合为基础决定的。例如，假设在裤子产品系列中，款式1的裤子产量占一定的比例，款式2的裤子产量占一定的比例，等等。

接下来，表2反映的计划生产水平（如：每月所需的2,500,000标准工时在各个产品系列间的分配）是不同产品系列类别中既定生产/销售组合下的反映。看到表1、表2列示的信息，你会有两方面的*反应：（1）你负责建模的利润规划环境肯定要比你在课堂内所解决过的那些问题要复杂的多；（2）这则案例中的产品/产出组合很多，看上去让人头疼。毕竟，一项假定的标准销售组合既包括同一产品系列内的组合，又包括不同产品系列间的组合。因此，你不知道到底能否解决手头的问题。

不过，在与SEW董事长进一步交谈后，你松了一口气。因为你俩一致同意：在可预见的未来，表1和表2反映的数据组合很可能是稳定的，你可以把这些数据用在你要建立的短期利润规划模型（如，本量利）中。因此，你可以假定表1、2列示的数据在你为SEWMEX初步构建本量利模型时，可以有效利用。

工厂分布

如图1所示，SEW有6家工厂，5家在美国，1家在墨西哥（SEWMEX）。SEW主要采用专业化生产模式。在美国的5家工厂中，有4家只生产单一的产品系列：两家工厂生产裤子，其他两家生产衬衫。而第五家生产夹克。第四条产品线（被称为“其他”）由不完全是夹克但与夹克设计类似的服装组成；这些服装在夹克工厂内生产。相比之下，SEWMEX生产所有这四种产品系列，因此，可以和SEW公司内的其他5家工厂区别开来。

SEW的专业化模式的实践表明超过125人的劳动力的工厂会产生规模不经济，而低于125人的工厂又到不到*优效率。然而，SEWMEX采用完全不同的经营模式——在同一家较大型的工厂里生产所有产品。由于文化的差异和SEWMEX采纳的非专业化的生产方法，SEW董事长不确定这种经营模式是否影响装配的劳动生产效率，进而影响SEWMEX工厂的盈利性。

效率对SEWMEX的财务成功所起的战略重要性

你已经意识到，基于公司的产品特性和相关的生产流程，劳动效率是盈利的关键。毕竟，效率实际上是生产能力的另一计量指标：生产能力越大，既定劳动力的产出量越大，二者是等价的。

你接着又发现，在开发SEWMEX的短期利润规划模型时，理解制造流程的效率非常重要。如果装配工人在某个月里根据表2反映的标准工时进行生产，我们就说他们按计划、预期效率进行工作。如果装配工人在某个月里，生产的标准工时比计划数更多（假设当月组装员工人数保持不变），那么就说效率比计划更高，反之亦然。更高的劳动效率（生产率）会带来更多的经营收入/利润。

在前期查看SEW旗下每家工厂生产报告的基础上，你得知美国5家工厂的平均效率为85%。假定在美国每周的工作时间为40小时，一个操作者以*的（即：标准）效率生产，则每周可以生产的产品为2,400标准工时（即：40小时/周*60分钟/小时）。这5家工厂为85%的效率就意味着，每位SEW美国工厂的操作工人平均每周产出约为2040标准工时（即，2400*85%）。

对效率和产出之间的联系考虑的越多，你越会发现，你实际上可以计算出SEWMEX工厂在一定期间内（比如1个月）的计划效率，方法与前面列示的对美国工厂的计算相似。表2列示的标准工时表示的是某月计划的总产出平和计划的产品组合。

作为SEWMEX管理信息系统的一部分，每位生产工人在每天工作结束时上交一份表格，表中包含记录该工人当天的操作情况的条码。同时，可以使用条码找出该工人当天生产的产品系列。简而言之，这些表格包含了产出、标准工时、产品系列、生产指令等信息。*结束时，使用光学识别器读出条码。利用这种方式获得的信息来确定操作员、产品系列以及整个工厂的效率水平。

SEWMEX的成本数据

董事长向你提供了预计的月度成本数据（表3），这些数据是董事长和SEW前任财务主管的*后一次会议后保留下来的。董事长提醒你，装配工人的操作用标准工时的值表示，只有他们的工作被视为直接人工，并且他和前任总会计师都认为要达到SEWMEX的计划生产水平（表2），大约需要400个机器操作工人。表3的数据便是按照机器操作工人400人、总员工500人算出的。

劳动生产率/效率

在墨西哥，不付加班费的话，一周*多允许工作48小时。另外，在与董事长的交谈中你了解到，得益于学习曲线和其他变量，SEWMEX有望按美国工厂装配工人的平均劳动生产率开始生产。因此，根据SEWMEX*初的计划目标，你和董事长都同意按每位工人每天工作500分钟为基础来计算SEWMEX工厂装配工人的工作效率（劳动生产率）。另一方面，假设按每位操作员一周不加班的*长工作时间为48小时（周一至周五）。你发现你们的估计不够准确，实际上在墨西哥每个工作日不加班的*长工作时间是576分钟（即：48小时/周÷5天/ 周×60分钟/小时）。此外，你同意董事长的观点，为了简化计划，按每月有20个工作日，并且不考虑任何加班工时来编预算。

董事长提醒你，在当前汇率下，缝纫工的劳动力成本是每天14美元，包括所得税和其他一些法律要求的福利。因此，每个操作工人在不加班的情况下全勤工作一周的成本是70美元。

劳动力成本的性质：美国和墨西哥的对比

接下来，你与董事长讨论了美国和墨西哥劳动法的重大差异。你们讨论了服装行业存在的这样一个事实：时常出现需求低迷期后紧随着需求高峰期。SEW美国的工厂，在需求下降时，通过（暂时性）裁减生产工人来解决这一问题。

不过，董事长提醒你，在墨西哥这种情况更为复杂，因为墨西哥劳动法不允许这样的裁员。墨西哥当前法律要求：雇主如果要终止与雇员的劳动合同，即使雇主有计划在不久的将来再次雇佣员工，雇主仍需支付三个月的工资作为解雇费。你不确定，劳动法和公司政策的差异对SEWMEX的本量利分析（特别是，变动成本和短期固定成本的组合）是否产生影响以及产生什么影响，但是你担心会有影响，且这个想法挥之不去。

在与你讨论这部法律影响的时候，董事长指出，采用需求低迷期不解雇员工的政策对SEWMEX*有利。这样节省解雇费用，也会建立更高的员工忠诚度。对一个刚起步的公司来说，员工忠诚度非常重要。在SEWMEX处于需求低迷期时，公司不会招聘新的员工来替代辞职的员工。不过，他认为辞职的员工数量实际非常有限。董事长指出由于市场需求的波动，或许隔一段时间就需要对一个或多个产品系列的生产水平作出调整。董事长还解释到SEWMEX要对所有操作工人进行跨岗培训，这样员工就能在产品线内部以及不同产品系列间轮岗，这种情况下，就能更灵活地应对市场需求的变化。

董事长接着说道，他和前任财务主管达成共识：在对利润规划做计算时，假定SEWMEX所有产品系列的效率相同。也就是说，由于所有的操作员工都接受了跨岗培训，假定他们的(计划)劳动生产率水平是相同的，操作员工在不同产品系列间的岗位变动不会影响特定产品的生产率。另外，如果需要分配成本的话，表3列示的“生产”成本要按照不同产品系列的标准工时分配到各产品系列中。本质上，这些成本表示可追溯到每一产品系列或每一件服装产品上的成本。

外汇汇率

会议中，董事长指出，在过去的几个月里，比索的波动性相当剧烈。他自忖，这些波动可能是利润规划中要考虑的一个复杂因素，因为SEWMEX的收入以美元计算，而付出的成本费用以比索计算。去年一年的汇率（比索对美元）在12:1和15:1之间波动。你和他都同意，为了实现表3所示的初始利润规划目标，假定比索对美元的汇率为13:1。

案例问题

（注意：请与你的老师讨论决定是否需要做第7和第8两道备选题。）

1. 讨论什么是本量利分析，以及在什么方式下本量利可以用作管理工具？考虑所有影响本量利假设的定量因素，特别是与SEWMEX有关的。

2. 成本性态问题：定义“变动成本”和“固定成本”。按照案例列出的实际情况，识别表3列示的所有固定和变动成本。为进行成本分类，假定相关作业变量（成本动因）是标准工时（或约当产量，生产的产品数量）。进一步假定表3列示的每种产品系列的成本可以依据标准工时（生产的产品数量）的变动划分为“固定”或“变动”。如果你认为列示的成本属于“混合”成本性态（即，由固定成本和变动成本两部分组成），根据你所认为的主要成本性态做出分类决定：变动的或固定的。并将金额以比索和美元同时列示。

3. 利润规划模型

a. 建一个等式，恰当地反映本量利关系以及SEWMEX工厂的短期盈利性（税前）。[提示：你的等式应该把每月的税前利润πB表示成每月固定成本水平(FC)、每月的总销量X、单位产品边际贡献(sp−vc)以及表2所列生产/销售组合的函数。根据表1所给的单位产品销售单价数据和上述问题2中变动成本的分类，你应该能够根据表2反映的生产/销售组合数据，计算单位加权平均边际贡献率和/或加权平均边际贡献，来用于利润规划的目的。]

b. 建立起短期税前利润等式(πB)，便可使用Excel编制SEWMEX工厂的利润-销量(PV)图。也就是说，生成一幅以每月税前利润(πB)为因变量、以每月销售量(X)为自变量的函数图。清晰地标出X、Y轴、X轴截距、Y轴截距以及税前利润函数斜率。为了生成函数图，你需要使用在当前生产/销售组合（表2中列示）下的单位加权平均边际贡献率。图中应反映下列X值(月销量)对应的税前利润(πB)，X值范围为0到70,000，每5,000件为一段。

4. 盈亏平衡计算

a. 在问题3中用到单位加权平均边际贡献这个指标，该指标体现了当前的生产/销售计划，请通过该指标为整个SEWMEX工厂计算盈亏平衡点，请分别按以总标准工时和总产量（产出的数量）两种形式表达，并写出计算过程。[提示：为得到盈亏平衡点，可使用你在问题3a中建立的税后利润πB等式。由于收入以美元表示，并且美元是更稳定的货币，以美元为基础计算所有盈亏平衡点。]你计算过程中进行的所有假设都应注明。

b. 如果将SEWMEX作为分析的总体，根据反映当前生产/销售计划（表2）的加权平均边际贡献率，该厂的盈亏平衡点（以金额表示）为多少？请列示计算过程。

c. 给定当前的生产/销售计划（表2），利用Excel中的规划求解程序计算整体的盈亏平衡点（每月的产品总量，X）

d. 在案例中表2列示的生产/销售组合基础上，计算各产品系列的盈亏平衡点（分别以每月的销量和金额表示）。

5. 效率相关问题

a. 根据案例（如表2）所提供的数据，计划的工厂效率（如，每月计划产出的总的标准工时，以及相对应的SEWMEX所有装配员工的总的分钟数）大约在什么水平？

b. 根据当前的生产/销售组合，以月份为基础，SEWMEX实现盈亏平衡时，整体（或平均）效率水平为多少。

c. 编制一张表格，列示每月的税前利润πB，该数据将来自于工厂效率的变动（正如前文(a)所定义的）：从50%到*，每一增量为10%。为了这个问题的计算，假定需求的变化是由每月的生产变化所引起的，并且SEW将继续购入SEWMEX的所有产品。还假定SEWMEX工厂的装配工人的总数不变。

d. 假定每小时和总的人工成本保持不变，引起SEWMEX工厂效率变化的是什么原因？也就是说，根据上述（c）部分所编制的表，你认为什么因素会引起SEWMEX的效率变化。

6. 总结报告：在前述的结果和分析基础上，根据你所完成的利润规划的相关练习，以SEW董事长为报告对象，总结一份关于核心观点、问题、建议和风险的书面报告。你的报告从某种意义上来看应该是一份咨询报告，应尽量清晰、切题、精炼。

7. （选做题）：外汇汇率和汇率风险

a. 什么是“外汇汇率”？总的来说，一段时间内哪些因素会影响外汇汇率的变化？

b. 外汇汇率的变化将有利于还是有害于跨国经营的美国公司？

c. 既然与货币汇率相关的不确定性是固有的，那是否可能降低这种不确定性？也就是说，有哪些有效的方法能够用来控制或至少处理这种风险？就外汇风险问题，你会向SEW董事长提出什么建议？

d. 考虑到SEWMEX公司收到的货款为美元，支付的费用为墨西哥比索，就外汇外率而言，SEWMEX公司的*大风险是什么？

8. （选做题）：外汇汇率——敏感性分析：如果汇率变为15:1，在保持销售组合、生产力（即总产出）和销售价格不变的情况下，月度盈亏平衡点（以美元表示）是多少？如果汇率为11:1，月度盈亏平衡点（以美元表示）又将是多少？假定工厂产出和销售组合如表2所示，并且销售价格如表1所示，则在15:1和11:1这两种汇率下税前利润或损失（以美元表示）分别为多少？编制一张表格将这些结果与根据案例基础假设（即汇率为13:1）得到的结果进行对比。根据你所做的这些敏感性分析，能够得出哪些主要观点？

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