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2019年CPA《战略》考点：总体战略
文章来源：网络
发布时间：2019-06-20 09:44
阅读：2114次
总体战略是企业*高层次的战略。总体战略的内容将围绕发展战略、稳定战略、收缩战略以及发展战略的实现途径展开。
一、发展战略
1.一体化战略。
是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。
（1）纵向一体化战略。
是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。
①优点：有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。
缺点：增加企业内部管理成本。
②分类：前向一体化战略和后向一体化战略。（见表1）
（2）横向一体化战略。
是指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。适用条件包括：
①企业所在产业竞争较为激烈；
②企业所在产业的规模经济较为显著；
③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；
④企业所在产业的增长潜力较大；
⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。
2.密集型战略。
（1）市场渗透——现有产品和现有市场。
①特点：强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。
②具体方法包括：（见表2）
③适用情况：（见表3）
（2）市场开发——现有产品和新市场。
是指将现有产品或服务打入新市场的战略。
适用情况：（见表4）
（3）产品开发——新产品和现有市场。
①在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。
②适用情况：（见表5）
（4）多元化——新产品和新市场。
这一战略方向也可以从密集型战略类型中分离出来，归为发展战略的另一种基本类型。
3.多元化战略。
指企业进入与现有产品和市场不同的领域。
（1）优点：
①分散风险；
②能更容易地从资本市场中获得融资；
③当企业在原产业无法增长时找到新的增长点；
④利用未被充分利用的资源；
⑤运用盈余资金；
⑥获得资金或其他财务利益，例如，累计税项亏损；
⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。
（2）实施风险：
①来自原有经营产业的风险；
②市场整体风险；
③产业进入风险；
④产业退出风险。
⑤内部经营整合风险。
二、稳定战略
又称维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
1.战略途径：企业不需要改变自己的宗旨和目标，而只需要集中资源用于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。
2.适用情况：适用于对战略期环境的预测变化不大，而在前期经营相当成功的企业。
三、收缩战略
又称撤退战略，是指企业缩小原有经营范围和规模的战略。
1.收缩战略的方式。
（1）紧缩与集中战略。
具体做法：①机制变革；②财政和财务战略；③削减成本战略。
（2）转向战略。
具体做法：①重新定位或调整现有的产品和服务；②调整营销策略。
（3）放弃战略。
类型：①特许经营；②分包；③卖断；④管理层与杠杆收购；⑤拆产为股／分拆；⑥资产互换与战略贸易。
2.收缩战略面临的退出障碍。
（1）固定资产的专用性程度。
（2）退出成本。
（3）内部战略联系。
（4）感情障碍。
（5）政府与社会约束。
四、发展战略的主要途径
（一）并购战略
1.动机。
（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。
（2）获得协同效应。
（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。
2.并购失败的原因。
（1）决策不当。
（2）并购后不能很好地进行企业整合。
（3）支付过高的并购费用。
（4）跨国并购面临政治风险。
（二）内部发展（新建）战略
1.动因。
（1）开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品；
（2）不存在合适的并购对象；
（3）保持统一的管理风格和企业文化；
（4）为管理者提供职业发展机会；
（5）代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；
（6）并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况；
（7）这可能是*合理的、实现真正技术创新的方法；
（8）可以有计划地进行，容易从企业获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；
（9）风险较低；
（10）内部发展的成本增速较慢。
2.缺点。
（1）与并购市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；
（2）企业不能接触到其他企业的知识及系统，这可能更具风险；
（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；
（4）当市场发展非常快时，内部发展显得过于缓慢；
（5）进入新市场可能要面对非常高的障碍。
3.应用条件。
（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来；
（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约；
（3）企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。
克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：
①企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性；
②企业进入新领域后，有独特的能力影响行业结构，使之为自己服务；
③企业进入新领域后，有利于发展企业现有的经营内容。
（三）企业战略联盟
1.形成的动因。
（1）促进技术创新；
（2）避免经营风险；
（3）避免或减少竞争；
（4）实现资源互补；
（5）开拓新的市场；
（6）降低协调成本。
2.管控。
（1）订立协议。
①严格界定联盟的目标；
②周密设计联盟结构；
③准确评估投入的资产；
④规定违约责任和解散条款。
（2）建立合作信任的联盟关系。
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会计学博士，CICPA会员，中国税务师（TA)会员，天津市青年后备人才，ACCA中国资深教学顾问（TUTOR GURU），有十数年高校财经一线教学经验，学术与实践并重，授课条理清晰，逻辑严谨清晰，教学注意细节，擅长讲透原理。讲解方式幽默，深受学生欢迎。
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