做好成本管理，将复杂变简单才是正道！

文章来源：网络

发布时间：2019-04-08 15:31

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部分会计人觉着成本会计难，做了成本会计的觉着牛，实则不然，理论联系实际是会计核算的精髓，实质重于形式原则不能简单的理解成融资租赁、售后回购等等表象，更应延伸到企业核算的各个角落。实际上你再怎么核算老板都比你更清楚本行业的成本、利润情况，他们更多地是通过多年实践获得的经验总结，他只希望你用*直观*简练的方法给与他*清晰的参考和判断。

现代电算技术和方法理论为成本会计提供了先进的工具和理论指导，但现实中有多少企业能按着理想模式去核算呢，你让老板多配几个车间核算员可能都难做到，即使按照理论配置增加核算成本，也要根据企业生产的实际情况和特点充分简单实用性，理论与实践的结合永远是会计核算的基本原则。

真正悟透了高深的成本核算方法不是将简单变复杂，而是将复杂变为简单。大数据、云计算、人工智能等等永远无法替代真正有脑的会计人。

在国内，产品供过于求，同质化严重，利润微薄，降价是找死，不降价是等死；国际上，中国产品基本上就是“廉价”的代名词，低价没利润，不低价又没竞争力。如此一来将中国的成本困境暴露无疑。为实现“中国制造”向“中国创造”的突围，必须从战略的角度审视成本管理。

成本管理并不是为了节约而节约，也并不等同于降低成本，而应该是为了建立和保持企业的长期竞争优势采取的一种措施。

将成本管理纳入战略的框架，瞄准的就是企业降低成本的途径必须以提高（或不损坏）其竞争地位为指针。如果某项成本措施削弱了企业的战略地位，就应弃之不用；如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。如特殊产品的售后服务，虽然会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊；某医院通过精简就诊程序来降低成本，并且使得重新设计后的就诊流程有利于减轻病人的心理压力。这些正本变化就是为企业建立优势地位而服务，因此是应该鼓励的。

如果企业把成本作为战略来看待，那么成本管理就已经不仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是*、多角度、突破企业边界的成本管理体系。

　立足于战略的成本管理，首先就得从战略规划入手，通过事先的成本规划与控制，从根本上改进其长期的盈利能力。它运用的是价值链分析手段，分析企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况，从战略角度确定控制成本的基本方向。

1.企业内部价值链分析。企业内部存在许多价值链，既有各业务单位（如各分厂和车间）之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行价值链分析要先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。通过企业内部价值链分析，寻找是否可通过重构价值链作为相对成本降低的战略？在企业内部价值链上是否存在不增值的链结？怎样*这些链结？

2.行业价值链分析。企业即存在于某一行业价值链的某个点，这一联系存在于行业内部为消费者提供某种*终产品或服务的相关企业之间。上、下游与渠道企业的连接点都能够显著地影响企业成本。如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系可以使企业与其上、下游与渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。如施乐公司通过计算机终端向供应商提供其生产进度表，使供应商的元器件能及时运来，这样可同时降低双方的库存成本。

3.竞争对手价值链分析。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。企业与之进行比较，找出与竞争对手在作业活动上的差异，可以确定扬长避短的策略，争取成本优势，选择适合本企业的竞争战略。

在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合企业的长远战略诉求，企业可以根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行适应性重构，从根本上改变其成本地位，提高其核心竞争力。

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