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核心团队是剩下来的，不是选出来的！
文章来源：参加学院
发布时间：2019-08-27 16:12
阅读：2232次
放眼国内人力资源圈，兼具跨国公司与本土互联网公司多年人力资源工作经验且个性鲜明、看事通透的邓康明*是“偶像级”人物。
近期，邓康明以“一路向前”为题，围绕组织成长阶段与模式衍变、组织治理要点、核心团队打造等多个组织发展中的关键问题，做了极具洞见的分享。以下为分享部分
1
使命，内心有就有，内心无则无
对一位创始人而言，*开始困扰他的并不是组织问题，而是原点切入的价值。
找到原点价值切入之后，有合伙人加入、天使投资进来，这家企业大概率就能成功“怀胎”，由此一路向前。
一种企业在价值原点上会有一个“初心”，初心就是使命的锚。对使命*简单的理解是包含利他的因素。
比如，比尔·盖茨创立微软时的梦想是让每一张桌子上都有一台电脑，强生公司的使命是解除病痛；阿里巴巴要让天下没有难做的生意。如果你是一个有抱负的人，是一个愿意看见未来的人，使命的问题就会出现。
如果你选择承担使命，那么在面对未来的取舍时必须有重大的坚守。
战略取舍是一件很难的事情，一旦决定了，就得坚定地走，*怕走成了夹生饭，走成了四不像。
2
业务轮子与组织轮子不可偏废
整体上来讲，一家企业要靠两个轮子向前跑：一个轮子是商业模式变现，一个轮子是配合商业模式与特定用户群体的组织架构设计，以及组织人才的激励、奖励、任用等。
组织问题没办法仅仅靠授权解决，如果你认为自己不懂、也懒得去管，只想找一个人帮忙料理，大概率你会失败。
你的公司到底靠什么取胜？很大程度上决定了公司的组织方式。
如果你主要靠产品、体验取胜的话，通常来说不需要那么强的组织方式，更需要做的是尊重个体的自由与创造力；如果你主要靠战略、运营取胜的话，大概率你就要向强组织的方向发展。
强组织性的东西相对容易用体系化的方式呈现，而体验跟产品的东西更多靠做、靠体会，很难体系化总结。
如果你所在公司的DNA、驱动力更多是偏产品方向，那么基本就不需要听太多阿里、华为的东西，而应该在另一个方向进行加强，大家的优势方向不同。
3
组织已成为核心生产要素
人只有在面对自己时才是**、*放松的；一旦被组织起来，人就会穿上盔甲，掩藏真实的自己，掩盖自己的贪婪和恐惧，因为他感觉不*，创始人、合伙人可能除外。
在这个意义上说，组织本身是一个“怪物”。组织的麻烦在于，组织起来的人会“变形”，一是原来的能力被打折扣，一是原来的能力被虚假放大。
人性、心理学、哲学层面的问题是创始人需要关注的，如果CEO、合伙人不能用一定的机制、方法，有效地解决这一问题，那么原本1分的人，可能只有0.8分、0.7分；相反，好的机制、方法能让原本1分的人，变成1.2、1.5分。
未来就业的人不再看重工作的稳定、讨厌金字塔结构带来的权威，这些特性将给企业的管理方式和组织形式带来巨大差别。即便是靠运营取胜的强组织型企业，大概率也要向以人为核心的互联网时代的组织方向前进。
4
团队：无裂变，不成长
从创业初期只有创始人、发起人，到三五个合伙人，再到建立核心运营管理团队，这一过程里团队要经历几次重要的裂变。
一个组织*开始都要经历只有一两个人、两三个人的阶段，在保持的同时，团队会发生几次裂变。
与业务迭代一样，组织跟人也要逐渐迭代，组织和人才的轮子一定要跟得上业务的轮子。如果你的公司不能完成这两三次裂变，两三年了还是*初的几个人在做核心决策、战略取舍、标准、价值观，那么大概率是有问题的，说明在梯队的厚度建设上没有花心思。
生意产品基本稳定之后，创始合伙人一定要打造另外一个轮子，通过在原来的子弟兵里培养或用股权等方式吸引新人，打造中层运营团队，给他们容错的空间，再逐渐去发展人，渐渐用这一批人里边的top5、top1，替换早期的元老。
5
核心团队是剩下来的，不是选出来的
如果你是一名创始人，每过一两年、两三年，你都要问问自己：我的机制能不能帮我在业务上前进的同时，每一两年都能帮我沉淀出一两个核心人才？
无论怎样，人才要遵从丛林法则，强者胜出，就是所谓的“一将功成万骨枯”。
总之，团队一定要不停地蜕变、迭代、进出，如此三五年后才能打造出一个全新的融合了不同背景人才的团队。
*终，核心团队的所有人都是剩下的人，而不是你选出来的人。核心团队必须建立深层的连接与信任，因而必须是经风雨后见彩虹。
通过各类评估手段考评测量的只能是中层的人，中层的人只有与你一起历经磨难，身上既有无数个伤疤、又有无数个军功章后，才能进入核心团队。如果你的核心团队是由这类人组成，那么即便你的事业换一个跑道，这群人也大概率可以帮你把事做成。
*本文来自参加学院，作者：邓康明，如涉及作品内容、版权及其它问题，请与本网编辑联系，我们将在*时间删除。Email:editor@zbgedu.com
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