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2019年CPA《战略》考点：国际化经营战略
文章来源：中国会计报
发布时间：2019-07-16 09:23
阅读：2106次
一、发展中*企业国际化经营动因
发展中*跨国公司对外投资的主要动机：
寻求市场。*重要的对外直接投资动机。
寻求效率。母经济体生产成本上涨或者面临竞争压力推动企业向海外扩展。
寻求资源。一般寻求的是自然资源。
寻求现成资产。主动获取发达*企业的品牌、技术与管理经验等现成资产。
二、国际市场进入模式
（一）出口
1.目标市场选择。
（1）目标市场的区域路径。
①传统方式。高新技术产品在发达*出口的国别路径是先到发达*，然后再到发展中*；发展中*则是先到环境类似的发展中*，*后再逐步走向发达*。但发展中*的农产品、矿产品等初级产品和劳动密集型的低端产品主要流向是发达*。
②新型方式。出口的国别路径都是先到发达*，然后再走向发展中*。
（2）选择目标客户。
目标客户选择的基础是市场细分。各国的细分市场存在差别。
2.选择进入战略。
*重要的战略决策是：应该在全球推广标准化的产品，还是针对不同*的不同需求修改产品和营销组合？
3.选择分销渠道与出口营销。
国际分销渠道的特征：
（1）比国内更复杂，涉及更多中间环节。
（2）成本通常比国内分销渠道高。
（3）出口商有时必须通过与国内市场不同的分销渠道向海外市场进行销售。
（4）通常为公司提供海外市场信息，包括产品在市场上的销售情况及其原因。
4.出口市场上的定价。
一般有4种定价策略。
（1）定价偏高，以期获得大于国内市场的收益。
（2）制定使海外市场与国内市场收益水平接近的价格。
（3）在短期内定价较低，即使收益偏低甚至亏损也在所不惜。
（4）只要在抵消变动成本之后还能增加利润，就按能把超过国内市场需求量的产品销售出去的价格定价。
（二）对外股权投资
1.对外证券投资。
对外证券投资是指取得外国证券但不控制企业或参与管理。
2.对外直接投资。
（1）全资子公司。
优点：
①可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动。
②摆脱合资经营各方在利益、目标等方面的冲突问题。
缺陷：
①需要耗费大量资金。
②面临的风险可能很高。
③没有东道国公司的合作与参与，难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力小于合资企业。
（2）合资经营。
采用合资经营的动因：
①加强现有业务。
②将现有产品打入国外市场。
③将国外产品引入国内市场。
④一种新业务经营。
缺点：
合资各方目标的差异和文化差异。
（三）非股权形式
非股权形式包括合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系。跨国公司通过这些关系协调其在全球价值链的活动并影响东道国公司的管理，而并不拥有其股份。
三、国际化经营的战略类型
（一）国际战略
国际战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。大部分企业采用国际战略，是转移其在母国所开发出的具有竞争优势的产品到海外市场，从而创造价值。
企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。但是当地市场要求改变产品时，此战略就不合适了。同时会形成重复建设，加大经营成本。
（二）多国本土化战略
这种战略是将自己*所开发出的产品和技能转移到国外市场，同时根据不同*的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。
在当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务并降低成本时，企业应采取多国本土化战略。但是，这种战略生产设施重复建设并且成本结构高，在成本压力大的产业中便不适应。同时，过于本土化，可能失控。
（三）全球化战略
全球化战略是向全*的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的*集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。
在要求提供当地特色的产品的市场上，这种战略是不合适的。
（四）跨国战略
跨国战略是在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。这目前为止被公认为跨国公司*佳战略的选择。
企业采取这种战略，能够运用经验曲线的效应，形成区位效益，能够满足当地市场的需求，达到全球学习的效果。
这种战略充分考虑到东道国的需求，同时也要保证跨国公司的核心目标和技能的实现。跨国战略试图兼顾全球效率、国别反应和*性学习效果这3种战略需要。但是，由于有效执行的困难，跨国战略往往被看成是一种理想化而非现实的形式。
四、新兴市场的企业战略
新兴市场是指一些市场发展潜力巨大的发展中*。在这里我们着重阐述在全球化竞争中，新兴市场中本土企业的战略选择。
（一）“防御者”战略：利用本土优势进行防御
如果企业面临的全球化压力较小，又没有什么可转移的优势资源，那就需要集中力量保护已有的市场份额不被跨国竞争对手侵占。
具体做法：
1.把目光集中于喜欢本国产品的客户，不考虑崇尚国际品牌的客户。
2.频繁调整产品和服务，以适应客户特别的甚至是*的需求。
3.加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力。
在面临跨国竞争对手的挑战时应当注意：
1.不要试图赢得所有顾客。
2.不要一味模仿跨国竞争对手的战略。
（二）“扩张者”战略：向海外延伸本土优势
如果企业面临的全球化压力不大，而自身的优势资源又可以被移植到海外，那么企业就可以将本土市场的成功经验推广到若干国外的市场。
在向海外延伸本土优势时应当注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本国市场相类似的市场，来*有效地利用自己的资源。例如，移居国外的人就更容易接受产于自己*的产品。
（三）“躲闪者”战略：避开跨国公司的冲击
如果全球化压力大，企业就会面临更大的挑战。如果企业优势资源只能在本土发挥作用，企业就必须围绕仍有价值的本土资源，对其价值链的某些环节进行重组，以躲避外来竞争对手的冲击，从而保持企业的独立性。
企业的选择可以有以下几个：
1.与跨国公司建立合资、合作企业。
2.将企业出售给跨国公司。
3.重新定义自己的核心业务，避开与跨国公司的直接竞争。
4.根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节。
5.生产与跨国公司产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品。
“躲闪者”战略可能是4种战略中*难付诸实施的一种。
（四）“抗衡者”战略：在全球范围内对抗
如果全球化压力大，而企业优势资源可以转移到其他市场，企业有可能与发达*跨国公司在全球范围内展开正面竞争。
具体做法：
1.不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。
2.找到一个定位明确又易于防守的市场。
3.在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。
4.学习从发达*获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。
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