2019年CPA《战略》知识点：企业外部环境分析

为了帮助考生更好备考2019年CPA《公司战略》一门的考试，中博教育今日特意给为考生准备了CPA《公司战略》里的高频考点：企业外部环境分析，助力考生们轻松备考2019年CPA考试。

一、外部环境分析

战略分析分为外部环境分析和内部环境分析。外部环境分析又分为宏观环境分析、产业环境分析和竞争环境分析几个层面。

（一）宏观环境分析

对企业所处的宏观环境分析，主要涉及四个方面，政治和法律因素(political)、经济因素(economical)、社会和文化因素(social)、技术因素(technological)。这4个因素的英文*个字母组合起来是PEST，所以对这四个因素进行分析又称为PEST分析。

如果考试考到PEST分析题目，那可以说还是不难的，只要把模型的各个要素列出来，到题干中找各方面表述然后加以简要分析就可以了。

1、政治和法律环境

即有关政治、政府、法律、政策等方面的因素，对企业生产经营影响是至关重要的。

（1）政治环境

主要包括4个方面：当地政局稳定情况、政府行为对企业的影响、执政党态度和推行的基本政策、各政治利益集团对企业的影响。记忆为“一定有力执行”，政治环境有保障，企业一定有力执行各项措施。

（2）法律环境

一国政府主要还是通过法律来管理企业的活动，包括保护企业免受不正当竞争、保护消费者、保护员工、保护公众权益。记忆为“公正员费”，法律环境好，公证员经常做公证，需要一定的费用。

2、经济环境

与政治法律环境相比，经济环境对企业生产经营的影响更直接更具体。包括以下几个因素：

（1）社会经济结构，比如产业结构、分配结构、消费结构等。

（2）经济发展水平，比如GDP、人均GDP、GDP增长率等。

（3）经济体制。

（4）宏观经济政策。全国发展战略和产业政策。

（5）当前经济状况。税收水平、通货膨胀率、失业率、利率等。

（6）其他一般经济条件。

3、社会和文化环境

（1）人口因素。也包括结婚率、离婚率、出生率和死亡率等等。

（2）社会流动性。主要涉及社会分层、各阶层差异、各阶层转换、人口群体规模、城市农村的人口分布等等。

（3）消费心理。

（4）生活方式变化。

（5）文化传统。比如说中国的春节、西方的圣诞节。

（6）价值观。

4、技术环境

包括*科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。

技术环境的影响可能是创造性的，也可能是破坏性的。（例如科技进步后，原有产品淘汰。）

PEST分析大多数情况是结合案例进行考察的，所以大家不用机械性地记忆上面这么条目，只要看到相关内容能够条件反射到PEST的某个要素即可。

（二）产业环境分析

前面分析了宏观环境，产业环境可以认为是“中观”的，对企业所在的产业进行剖析。

1、分析产业（产品）生命周期

产业或产品的发展要经过4个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。不同时期竞争的性质是不一样的。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。

这是一个S型曲线图，注意这个图的纵坐标是销售额，划分各个阶段的依据是曲线斜率的拐点，从导入期到成长期时，曲线迅速变陡，表明增长速度上升，而从成长期到成熟期时，曲线开始变缓，到了衰退期，曲线开始向下运行，表明销售额开始降低，斜率变成负数。

导入期：用户少，产品新颖但质量不一定可靠，竞争对手少，广告费用大，生产成本高，可以采用高毛利、高定价的政策，经营风险高，企业的战略目标是扩大市场份额，主要战略路径是投资于研究开发和技术改进，提高产品质量。

成长期：标志是销量攀升，消费者接受参差不齐的质量，竞争者开始涌入，可能出现兼并，广告费用高，产品价格*高，利润也*高，战略目标是争取*大市场份额，并坚持到成熟期的到来。战略路径是市场营销。

成熟期：标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争，产品逐步标准化，差异不明显，技术质量改进缓慢，价格和利润开始下降，主要战略路径是提*率，降低成本。成熟期的经营风险进一步降低（整个市场已经比较稳定，容易预测），达到中等水平。

衰退期：客户对性价比要求很高，产品差别小，价格差异也小，产品质量可能因成本降低而变差，产能严重过剩，经营战略目标首先是防御，获取*后的现金流。战略途径是控制成本，如果无法控制成本，则应尽早退出，经营风险会进一步降低（基本无悬念，退出是迟早的事情）。

产品产业生命周期也是选择题、材料分析题常考点，但是难度并不大，考生需要对四个生命阶段进行深入细致的理解，能够描述价格、利润、成本、质量、竞争方面的主要特征，同时背诵各阶段的战略路径和战略目标。

产品生命周期理论的缺点：

（1）现实中产业不同阶段的界限是不清楚的。有时候甚至没有办法去定义某个产业所处的阶段。

（2）产业的增长并不总是呈“S”形。比如有些产业还没成熟就已经死亡了。

（3）公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。这个曲线并不是一成不变，既然它随时可以改变，那么它所处的阶段也可以随时改变，制定的相关战略可能随时就不适合了。

（4）与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。也就是说上面说的那么多各个阶段的特征，可能对某些行业根本不适用，曲线也根本不是这样的。

2、分析产业的五种竞争力

每一个充分竞争的产业中，不同主体总是时时刻刻在进行拉锯战，*终决定了一个产业竞争的激烈程度以及对旁观者的吸引力。波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竟争力量，包括潜在进入者、替代品、购买者、供应者、现有竞争者间的抗衡五种力量。这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率。

（1）潜在进入者的进入威胁。

如果有很多人想进入这个行业，将对产业现有的企业产生威胁，主要有两个方面，一是进入者将瓜分市场，二是进入者会激发竞争减少利润。不过，任何一个产业都不是想进就能进的，总有一些有形和无形的障碍，这些障碍将减少潜在进入者的威胁。我们把这些进入障碍分为两类，一类是行业本身呈现的进入障碍（结构性障碍），另一类是产业内原有竞争者会主动做出的反击（行为性障碍）。

a.结构性障碍。波特认为结构性障碍有7类，包括规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策，也就是说因为存在这7个情况，导致一个行业不是想进就能进的。

贝恩把7类障碍进一步归类为3类，规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。这三类应该说比较精炼且一目了然，大家关联起来进行记忆。

规模经济：现有企业有规模经济优势，他的成本可以变得很低，新进者短时间内成本无法降低，就无法与其展开竞争。有的同学不理解规模经济，简单来说，就是生产形成大规模后，成本就能降得很低。因为生产成本中有很大一部分是固定成本，产量上去了，自然就能把成本摊薄。

与规模经济类似的还有学习经济，学习经济运用的学习曲线这一工具，源于“二战”时期的飞机工业，当产量上升时，生产每架飞机的劳动时间会极大地下降。因为熟能生巧，大量反复的同质化劳动，会使学习掌握的知识运用起来更加灵活和熟练，所以当产量上去以后，除了规模经济引发成本下降，学习经济也会引发成本下降（通过提高生产效率的方式）。

规模经济和学习经济还是很容易区分的，规模经济是因为同一时间提高产量来摊薄成本，而学习经济则是随着时间推移累积了大量产量于是提高了效率。规模经济和学习经济可能不同时发生在一个企业，例如计算机软件行业，并没有规模经济，但是学习经济是很明显的；再入刚进入某个行业就进行大批量生产的企业，并没有学习经济，但规模经济也是很明显的。

扯远了，回到那3类障碍中的第二类，是现有企业对关键资源的控制。包括对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。

3类障碍中的第三类，是现有企业的市场优势，主要在于品牌优势和政府政策。品牌优势是产品差异化的结果，有些顾客就认准某些*品品牌，对这些商品有极高的忠实程度，这也构成了对外来竞争者的强有力进入障碍。此外，政府的政策、法规和法令都会在某些产业中限制新的加入者或者*一些不合格者，也会对新加入者构成一定的进入障碍。

b.行为性障碍（也成战略性障碍）。产业内现有参与者也不会坐以待毙，他们会联起手来组织外来者瓜分他们的蛋糕，报复手段有两类，一是限制进入定价，二是进入对方领域。

限制进入定价：现有企业以一种进入者无法承受的低定价来阻止他们进入。

进入对方领域：比如说A省啤酒甲公司收购了B省啤酒乙公司进入B省市场，随后B省的丙啤酒公司也收购了A省的丁公司进入了A省市场。互相渗透，互相伤害。

（2）替代品的替代威胁。

如果有替代品突然兴起，那么被替代的产品可能被抛弃。产品替代有两类，一是直接产品替代，二是间接产品替代。

直接产品替代：一种产品直接取代另一种产品，比如数码相机取代胶片相机。

间接产品替代：由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品，比如如人工合成纤维取代天然布料。

上述两个概念的边界其实不是很清晰，大家做一下了解就可以了。

对于处于不同生命周期的产品而言，新产品能替代老产品的关键在于性能—价格比，如果新产品性价比高，那必然会替代老产品。而老产品应对这种威胁的方式，就是利用老产品较为成熟的工艺和规模化的生产来降低成本，进而降低价格。

（3）供应者、购买者讨价还价的能力。购买者和供应者讨价还价的主要内容围绕价值增值的两个方面—功能与成本。购买者希望买到的东西是物美价廉，但是供应者则希望提供的产品是质次价高（当然前提是卖出去了）。想象一下，如果一个行业的原材料供应商和顾客都有很强的议价能力，那么这个行业一定是惨不忍睹。议价能力取决于以下几个方面：

a.买方〔或卖方)的集中程度或业务量的大小。比如大客户的议价能力就很强，同时店大欺客，大的供应商面对零散的小客户往往不太给面子，小客户的议价能力就很弱。

b.产品差异化程度与资产专用性程度。如果某个供应商供应的产品是*的，无法寻求替代产品，那么这个供应商的议价能力就很强，你不得不买他的产品。资产专用性程度也是类似的，某种型号的车必须使用原装的配件，那么原装配件厂商的议价能力也很强。

c.纵向一体化的程度。横向一体化是同行业竞争者之间的联盟，纵向一体化则是与上游供应商、下游经销商进行合作合并，如果是下游和上游合作则是后向一体化，而上游和下游合作则是前向一体化（方向是*终客户）。因此，购买者如果可以实施后向一体化，那么他就具有原料生产的成本知识，在谈判时有更多优势。如果供应商可以前向一体化（例如吞并了下游的制造商），同样对下游制造商所能负担的*高成本会有深刻认识，对其他下游生产商出售原材料的时候，就有更多优势了。

d.信息掌握的程度。掌握了信息的一方在讨价还价过程中一定有更大优势。特别注意，劳动力也是供应商的一种，所以短缺的、高技能劳动力和紧密团结起来的劳工可以对雇主施加压力。

（4）产业内现有的竞争

前面所说的潜在进入者威胁、替代品威胁、卖方买方讨价还价的能力，都是行业外部因素。而一个产业竞争程度*核心的部分，还是产业内现有的竞争。

需要识别出以下情况中，竞争可能很激烈：

a.产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。

b.产业发展缓慢。产业发展缓慢意味着市场扩展缓慢，大量竞争者争夺现有的市场资源，必然导致激烈的竞争。

c.顾客认为所有的商品都是同质的。

d.产业中存在过剩的生产能力。

e.产业进人障碍低而退出障碍高。

波特五力模型其实不难，虽然内涵多了点，但大家一定要能够在心中建立一个模型的框架，并要知道用在何处、考题如何发问时我们需要搬出这一套工具来。

3、对付五种竞争力的战略。

如果已经识别出各种威胁力量，那么公司应当采取怎样的措施来应对呢？

首先，要自我定位，也就是把公司与五种竞争力相隔离，明确自己的优势所在，是打价格战还是突出差异化品质，后面我们会介绍到。

其次，公司要识别出哪个细分市场中五种竞争力的影响少一点，后面会介绍“集中战略”。

*后，公司面对无法避免的五种竞争力，应当努力去改变。比如与供应者或购买者建立长期战略联盟（就是前面说的前向和后向一体化）。

4、五力模型的局限性

（1）该模型是静态的。实际上竞争环境始终在变化。

（2）不适用于非盈利机构。因为前提完全不同。

（3）该模型假设企业了解整个行业。而实际上不可能掌握整个行业的信息，特别是所有潜在的进入者和替代产品这些根本很难去挖掘。

（4）该模型低估了市场主体进行合作以抵消威胁的可能性。从模型上看，各个主体为了利润是你死我活的关系，实际上企业与企业之间可能建立长期的合作关系，会使竞争力发生变化。

（5）要素不够*。有人补充了第六个要素，即互补的程度。（替代品有威胁，互补品则可以降低竞争程度）

（三）成功关键因素分析

成功关键因素(KSF，key successfactors)是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，包括与技术相关的、与制造相关的、与分销相关的、与市场影响相关的、与技能相关的。大家只要能够从材料中识别出公司的关键成功因素即可。

二、竞争环境分析

前面我们讲到战略分析的外部环境分析，来了解企业所处的宏观环境情况，现在我们要进一步针对性地去分析与企业竞争的每一个企业，这就是竞争环境分析。首先要分析竞争对手，其次要分析竞争格局。

（一）竞争对手分析

对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力。

1、竞争对手的未来目标

主要是预测竞争对手未来的战略方向，预测一下你的竞争对手现在想得到的是什么，有以下三个方向性目的：

（1）帮助本公司制定竞争战略。你了解到了竞争对手渴望达到的目标，你就能在避免和他产生激烈的正面冲突。

（2）进一步了解竞争对手业务单位的目标。在了解竞争对手的未来目标的同时，也可以对业务单位目标也做到了解。业务单位目标就比竞争对手的目标更为细节化，比如对方的领导阶层、会计系统和规范、董事会由那些人组成等等。

（3）同时了解对方母公司对下属公司的要求。如果竞争对手是个多元化的公司，就会有多元化的业务，需要同时了解对方母公司对各个业务子公司的要求。

2、竞争对手的假设

这里的假设，理解为“假设站在竞争对手的角度，那么我对本企业（即竞争对手）的评价和所处产业、其他企业的评价是什么样的”，换句话说，要了解下竞争对手的内心活动。

因此，把竞争对手的假设分为两类：一是竞争对手对自己的假设；二是竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。（对方对自己的认识和对别人的认识）

为什么要站在对方角度来考虑对方想法，因为对方的考虑往往是对方战略的先导。比如说对方把自己看成是低成本优势的掌握者，那他采取的很多报复行动都可能涉及降价。

当然了，对方的想法可能是错误的，如果发觉对方的想法有误，对方的战略有可能就是错误的，那我们可以从中捕捉一丝商机。

从哪些蛛丝马迹来分析对方的想法呢？波特列举了8个问题，通过对这些问题的剖析，可以知道竞争对手的一些想法。请同学们自行阅读教材，做一下了解，因为只是列举并没有穷尽，所以实际上要考虑的因素还有很多很多。

我们把对竞争对手目标分析和竞争对手的假设分析合起来，就能了解到什么驱使着竞争对手（竞争对手所做的一切都是基于何种动机和何种定位）。

虽然理论上我们可以对竞争对手的目标和假设进行探究，但实际上我们不太可能掌握那么*的信息，所以波特为我们提供了两条旁敲侧击的办法，来间接判断和检验竞争对手目标与假设。先把两条方法的名称说一下，一是了解竞争对手在本行业中的经营历史，二是了解下竞争对手领导层的背景和经历。

（1）竞争对手在本行业中的经营历史

a.当前竞争对手的财务状况和市场占有率如何？这是了解竞争对手未来目标的首要指标。相当于是了解下对方自己的定位了。

b.竞争对手在市场上的历史情况如何？如果对手有失败的经历，他现在一定在努力避免。

c.竞争对手曾经哪些方面表现出众或取得了成功？如果曾经取得过巨大成功，现在一定想方设法复制那种模式。

d.过去竞争对手是如何对战略行动或产业事件作出反应的？了解下对方的反应风格，也能知道他们做事的方式。

（2）竞争对手领导层的背景和经历

a.领导层的职能背景。

b.领导层的个人经历。

c.领导层曾经工作的其他产业的规则和战略方法。比如说有位高管，以前是投行经理，研究他所投的一些项目，可以找出一些他为人处事的风格和方法。

d.领导层所经历的重大事件的影响。比如说大萧条，当时对这些领导有何影响，如果有很大的影响，那么这些领导对大萧条这样的外部环境波动一定会特别敏感。

e.高层领导人的言论和行动。可以看看高层发表的朋友圈、微博等，洞察出一些蛛丝马迹。

f.管理层曾经聘用过的专业服务机构。有时候管理层会受到咨询机构意见的影响。

以上两个方法名称要背诵，应对选择题，而具体的内容需要熟悉，如果考题中需要列举，能够凭自己的记忆大致列举出来即可。

3、竞争对手的现行战略。

让我们再回到竞争对手分析中，这里提示一下，因为每个标题下都有大量讲解的内容，有时候甚至可能会介绍一些概念，所有很多考生会迷失自己的方向，*后都不知道说的内容是什么。大家在学习这一章的时候，时时要把框架脉络记在心上，比如每一个知识点，你都要知道是战略分析、战略选择或战略实施中的哪个环节？再进一步，要知道是哪个模型。否则的话，学完以后会感到无所适从，一团糟。

对竞争对手的分析，除了要分析他们的目标和假设，还要知道他们的现行战略，目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么，其实竞争对手的现行战略可以通过他们的目标和假设推断而出，因此相对比较容易。

4、竞争对手的能力

*后一步，我们还要实事求是地分析竞争对手究竟有多少能力可以实现他们的目标。能力有很多种，教材提供了五方面必须要分析的主要能力：核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化能力、持久力。（记忆方法：竞争对手的能力，就是不会很快变心，而是长久坚持初心）按字面意思理解掌握即可，注意把五类能力名称背诵出来，如果材料题列出了一系列竞争对手的情况，那么很可能需要从中提炼出五方面的能力。

其中：持久力不太容易从字面意思理解，主要指竞争对乎支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力有多大。

（二）产业内的战略群组

这是竞争环境分析的第二个方面，除了对竞争对手进行分析，还需要对竞争格局进行分析。目的是确定产业内所有主要竟争对手的战略诸方面的特征。

波特提出了“战略群组”的概念，把产业中战略类似的公司划分到一个群组。如果某个产业所有公司战略都相同，那么整个产业只有一个战略群组；如果每个公司都有不同的战略，那么每个公司都是一个战略群组。一般来说，一个产业仅有几个群组，采用的战略完全不同。

1、依据何种因素划分战略群组

书本上列举了17种可以用来划分战略群组的因素，大家简单看一下就可以了。一般会选择其中2-3项，比如说对医药企业综合选择研究开发能力、成本定位来划分战略群组，将研究开发能力作为横坐标，将成本定位作为纵坐标，把企业在坐标轴上标注出来，位置近似的企业在这两方面的战略也是类似的，就可以把它们划分为一个战略群组。可以参考教材上的图片。

2、开展战略群组的分析有何帮助

通过战略群组分析，可以了解到公司的战略地位和对其他竞争对手的影响。

（1）有助于了解战略群组间的竞争情况。一方面可以发现远处和近处的竞争者，另一方面也可以了解那些明显与其他公司采取不同战略的公司。

（2）有助于了解不同战略群组之间的移动障碍。有时候，把战略群组坐标图画出来以后，可能会发现大量的企业都属于同一战略群组，只有少数企业采取完全不同的战略，这说明这两者之间一定存在某种障碍，使得大量的企业不能往少数企业的战略方向去规划。

（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。企业可以发现统一战略群组中的企业，虽然采取类似的战略，却有不同的业绩效果，有助于企业去挖掘竞争对手的实力。

（4）有助于预测市场变化或发现战略机会。也就是找到还没有竞争对手的“蓝海”，而避免在“红海”和竞争对手争锋相对。

三、*竞争优势分析——钻石模型

除了进行外部环境分析、竞争环境分析以外，教材介绍了另一个模型——钻石模型。钻石模型和五力模型有点类似，只是钻石模型只有四个因素，将四个因素两两相连就有点像钻石的立体图，所以称为钻石模型。

五力模型是分析某个竞争行业的竞争强度的，而钻石模型是用来分析一个*的竞争优势的。有些*在某些产业上具有天然的优势，除了占据了天然的资源外，还有很多促使其成功必不可少的条件。

波特在钻石模型中，提出了4个决定*竞争优势的因素，分别是：

生产要素—主要是各类资源和基础设施情况，比如俄罗斯油气资源丰富，就可以发展天然气行业对外出口。

需求条件—主要是本国市场的需求。

相关与支持性产业—相关产业是否有国际竞争力。

企业战略、企业结构和竞争对手的表现。

和五力模型一样，请大家牢记上述四个要素。

1、生产要素

波特把生产要素划分为了初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素就是自然资源、劳动力、资金、地理位置等，而高级生产要素则包括了信息通信、交通设施、高级研发人员等。除非是农业，其他行业对初级生产要素的要求越来越低，因为初级生产要素需求在减少，而且还可以从全球的市场网络来获得（比如说东南亚的廉价劳动力）。而高级生产要素很难从外部获得，需要自己投资创造。

换个角度，还可以把生产要素划分为一般生产要素和专业生产要素。初级生产要素大多是一般生产要素，而专业人才、研发机构等被归入专业生产要素。

*要想有产业优势，必须发展高级生产要素、专业生产要素，仅仅依靠初级生产要素是不可靠的，有些*缺乏资源，但反而倒逼*不断开发高级生产要素。仅仅依靠资源丰富和廉价劳动力的*，只发展劳动力密集的产业，是很难获得产业提升创造大量财富的。

2、需求条件

一个产业要想长足发展，必须有强大的国内需求，主要有两方面原因：

*是国内客户对高质量产品有强大需求，会推动企业改进产品质量，进而在国际市场也获得认可。

第二是预期性需求，也就是说当国内顾客的需求领先于其他*，就会催生前卫的产品。

3、相关与支持性产业

比如说日本汽车工业的竞争优势，离不开机械、化工、零部件等行业的支持。一个企业要想形成国际竞争优势，必须在本国有*的供应商。

4、企业战略、企业结构和同业竞争

有时候，因为国内激烈的同业竞争，可能也会把企业推向国外。在国际竞争中，成功的产业必然先经过国内市场的搏斗，倒逼其进行改进和创新。反过来说，如果政府一味保护和补贴，虽然国内没有竞争对手是明星企业，但是在国外基本不具有国际竞争力。

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